Главная>Пресс-центр>Публикации>Новые факторы развития региональных розничных сетей.
Пресс-центр

Публикации в прессе

Новые факторы развития региональных розничных сетей.

01.06.2002

Журнал "Торговое оборудование в России"
№ 6, 2002 год


Очевидно, что в результате прихода в Россию транснациональных сетей и формирования общенациональных сетей в ближайшее время нам предстоит пережить глобальный передел розничного рынка. Западные сети, по их словам, пока собираются ограничиться освоением московского и питерского рынков (исключение составляет Spar, вышедший в регионы, используя систему франчайзинга). Российские же сети уже заинтересованно смотрят в сторону регионов. Оговоримся, что речь идет о продовольственном секторе – для регионов он является безусловным лидером формирования сетевых торговых компаний, кроме того, для него характерны высокая технологичность и сложность в управлении.

Рассмотрим наиболее вероятные стратегии выхода интернациональных и национальных ритейлеров в регионы.

  1. Поглощение: покупка существующей розничной сети
  2. Агрессивное проникновение: покупка существующих объектов, их модернизация и строительство новых магазинов сети
  3. Занятие свободной ниши: движение в регион с новыми форматами
  4. Мягкое проникновение: франчайзинговая схема с продвижением конкурентных технологий розничной торговли
  5. Ассортиментное проникновение: создание специализированных торговых предприятий с отсутствующим на региональном рынке ассортиментом товаров и услуг
  6. "Политизированное" проникновение: путем создания ассоциаций независимых ритейлеров с использованием технологии аутсорсинга для консолидированных действий на рынке.

В связи со складывающейся ситуацией у региональных сетей есть два пути дальнейшего развития, с тем чтобы обеспечить существование на рынке: либо наращивать свою мощность путем укрупнения и создания технологических преимуществ, либо становится частью национальной или транснациональной сети.

Самостоятельный путь развития

Для большинства регионов этап начального формирования сетей розничной торговли продовольственного сектора на настоящий момент завершен. В каждом регионе сформировались от трех до пяти сетевых структур, занимающих до 30-50% цивилизованного рынка. В большинстве регионов практически отсутствует здоровая конкурентная среда из-за недостаточной численности магазинов. Для сложившейся в регионах инфраструктуры местного производства продовольственных товаров характерны монополистические тенденции и, как следствие, некоторый их дефицит, что осложняет партнерские отношения производителей и ритейлеров.

За исключением "городов-миллионеров" (Москва, Петербург, Екатеринбург и другие), качество управления сетями и применение прогрессивных технологических решений находится в зачаточном состоянии: использование методов штрихового кодирования является скорее исключением, чем правилом, а магазины самообслуживания – редкостью. Наиболее слабым местом региональных сетей является уровень менеджмента. Управленческая модель регионального сетевого ритейлера характеризуется следующим:

  1. практикуется в основном автономное управление магазином;
  2. в подавляющем большинстве случаев в магазинах ведется суммовой учет;
  3. для большей части ассортимента менеджеры магазина работают напрямую с поставщиками, координация из центра слабая.

Сами региональные ритейлеры понимают, что подобное положение дел не позволит им составить серьезную конкуренцию интернациональным и национальным сетям. Сейчас сетевые торговые компании стараются решить две задачи: снизить издержки за счет повышения эффективности управления торговой сетью и ускоренно расширить свою сеть, чтобы захватить хотя бы 20-30% местного рынка.

В качестве этапов модернизации работы розничной торговой сети можно рассматривать:

  • использование методов штрихового кодирования товаров;
  • внедрение количественно-суммового учета в торговой сети;
  • централизацию закупочной деятельности;
  • концентрацию аппарата управления торговой сетью в едином центре;
  • сокращение бизнес функций в магазинах и передачу их менеджерам, работающим в центре;
  • оснащение точек продаж современными ККМ;
  • внедрение информационной системы, адекватной задачам выбранной модели управления.

Модели управления торговой розничной сетью

Ключевой вопрос для успешной работы любой торговой сети – эффективное управление. Очевидно, что преимущества сетевой структуры могут быть вполне реализованы лишь при централизованном непрерывном управлении объектами сети. Для этого в идеале должна быть организована работа всех пользователей в режиме реального времени в едином информационном пространстве с одним сервером и общей БД. Необходимость сосредоточения людских, технических и информационных ресурсов в одном центре диктуется и принципом экономии. Можно отметить, что в рамках единой компьютерной сети функции управления могут быть перераспределены между участниками торговой сети любым образом.

Однако такое управление сетью не всегда можно организовать, в частности из-за неразвитости телекоммуникационных сетей (отсутствия выделенных каналов связи), обеспечивающих работу единой компьютерной сети. В таком случае отдельные магазины или кусты (региональные центральные офисы) могут подключаться и работать с общим центральным офисом, так или иначе, в режиме off-line.

Если мы говорим о супермаркетах и гипермаркетах, то в этом случае не обойтись без наличия аппарата управления в самом магазине, соответственно, информационная система устанавливается и в центре, и (совершенно аналогичная) в отдельном супермаркете. При этом централизованный принцип управления может быть сохранен, но архитектура информационной системы становится распределенной. Однако стабильность работы такой системы может быть гарантирована лишь при условии введения справочно-нормативной информации в центре (в магазине информация о товарах не вводится).

Опыт компании FIT по автоматизации торговых компаний показал, что на практике могут применяться различные модели управления, которые в большей или меньшей степени обеспечивают принцип централизации в управлении объектами сети. В результате реализуются те или иные преимущества сетевой организации розничной торговли.

"Инвестиционная" модель

инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр с, практически, самостоятельными объектами хозяйствования. Такую модель использует значительная часть торговых компаний, не являющиеся в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой).

Информационная архитектура

Может успешно применяться "коробочное" ПО.

Преимущества

Задачи управления в центре упрощены. Возможность проявления инициативы на местах.

Недостатки

Невозможно использовать преимущества сетевого оператора. Зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя. Отсутствует консолидация закупок.

"Холдинговая" модель

центр определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены), но объекты торговли самостоятельны в оперативном управлении. Для центра не слишком важна высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов (возможно обновление информации – раз в сутки).

Используется значительной частью российских розничных компаний и более или менее успешно реализует одну из задач сетевого ритейла – консолидацию закупочной политики. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

Информационная архитектура

Системы с распределенной архитектурой баз данных (в каждом магазине - свой сервер с ПО и данными).

Преимущества

Гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть частично использована (в частности, для взаимодействия центрального офиса с "кустовыми" офисами, а также с масштабными франчайзинговыми структурами) при построении розничных торговых систем национального масштаба.

Недостатки

Чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки. Сложно поддерживать непротиворечивость данных в центре, причем с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой. Другим недостатком является практически удвоение парка серверов, многократное увеличение стоимости системного и прикладного ПО и увеличение численности IT-персонала.

"Централизованная" модель

наиболее эффективная организация сетевого ритейлера. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях (заказ, инвентаризация, переоценка).

Используют сети магазинов, в состав которых могут входить как магазины одного формата, так и магазины разных форматов.

Информационная архитектура

Работа в режиме on-line с единым сервером БД в центре (необходим выделенный канал связи; возможно использование низкоскоростных каналов) позволяет сконцентрировать инвестиции на одном сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат IT-специалистов. Затраты на построение каналов связи не идут ни в какое сравнение с экономией на снижении (в десятки раз) роста аппарата управления при увеличении количества объектов сетевой торговой компании.

Преимущества

Снижение издержек. Эффективное использование аппарата управления при его концентрации в едином центре. Фактически это дистанционное управление торговыми объектами, которое дает колоссальный эффект от возможности организовать процесс управления непрерывным образом, интенсифицировать все бизнес-процессы торговой компании, а значит, получить значительное конкурентное преимущество.

Недостатки

Зависимость работы системы от канала связи. Если до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным, возникает необходимость либо развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, а также разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина для подключения объекта по "холдинговому" методу управления, либо работать по, так называемому, "лоточному" принципу.

"Лоточная" модель

тотальная концентрация управления в центре и практически полное отсутствие функций управления в магазине (кроме отпуска товаров покупателям). В центральном офисе находится информационная система и ведется учет, там же сосредоточен весь аппарат управления, в магазинах – только кассовые аппараты.

Применение

Применяется для некоторых форматов магазинов, в основном для т.н. "жесткого" дискаунтера. По такой технологии работают некоторые западные сети, растет интерес к ней и со стороны российских компаний.

Информационная архитектура

Отсутствие информационной системы в магазинах (только кассовые аппараты), обмен информацией с центром – по электронной почте, модему, через дискету. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, управляют бизнес-процессами в торговой компании (при условии, что предпродажная подготовка товара главным образом производится на распределительном центре компании, и практически весь товар поставляется через собственный склад).

Преимущества

Наибольшая экономия технических и трудовых ресурсов.

Недостатки

Практически исключается прямая поставка товаров в магазин. Осложнена технология проведения предпродажной подготовки товаров в магазине.

Гибридная модель

в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по "холдинговому" или, например, "лоточному" принципу.

Подобный метод управления встречается у розничных операторов, строящих национальные и интернациональные сети. Причем региональные "кусты" для центра могут выступать как подразделения, работающие по централизованной модели управления с распределенной информационной архитектурой, внутри которых в свою очередь будет применяться либо "централизованная", либо гибридная модель управления.

Информационная архитектура

Система с распределенной архитектурой баз данных. Однако, если "куст" работает с централизованной архитектурой, то количество серверов существенно уменьшается по сравнению с "холдинговой" организацией. Это, с одной стороны, позволяет не строить выделенные межрегиональные каналы связи, а с другой стороны, синхронизацию БД проводить между центром и кустовыми серверами. Естественно, что для обеспечения непротиворечивости данных в центре необходимо ввести технологические ограничения заведения нормативно-справочной информации пользователям системы при работе на кустовых серверах.

Преимущества

Практически единственно возможный метод управления для национальных и интернациональных сетевых ритейлеров, обеспечивающий товарную консолидацию в центре.

Недостатки

Схожи с недостатками "холдинговой" модельи управления. Однако они могут быть существенно уменьшены, если территориальные "кусты" управляются по "централизованному" или "лоточному" методу управления.

В качестве примера использования тех или иных моделей управления на практике можно привести несколько сетевых операторов, автоматизированных компанией FIT на базе программного решения Gestori (всего на сегодняшний день компанией автоматизировано более 600 торговых предприятий):

"Централизованная" модель информационной системы используется в компаниях:

  • "Копейка" (Москва) – 28 магазинов, 183 POS
  • "Авоська" (Москва) – 9 магазинов, 49 POS
  • "Марка" (Москва) – 4 магазина, 20 POS
  • "Купец" (Екатеринбург) – 6 магазинов, 54 POS
  • "7 ключей" (Екатеринбург) – 4 магазина, 24 POS
  • "Пикник" (Екатеринбург) – 2 магазина, 6 POS
  • "Славтек" (Нижневартовск) – 13 магазинов, 32 POS
  • "SPAR-Средняя Волга" – "Сладкая Жизнь" (Нижний Новгород) – 2 магазина, 9 POS
  • "Фалькон" (Астрахань) – 1 магазин + офис, 3 POS

"Лоточная" модель информационной системы применяется в сети:

  • 2.1. "Нестеровский" (Москва) – 15 магазинов (10 – в МО, 5 – в Москве), 59 POS

Гибрид "централизованной" и "лоточной" модели информационной системы применяется в сети:

  • 3.1. "АБК" (Москва) - 11 магазинов, 33 Omron 2810 RF

Распределенная информационная система с "централизованным" кустом применяется в сети:

  • 4.1. "SPAR" (Москва) - "Марта" (Москва) - 3 магазина, 24 POS

Включение регионального ритейлера в национальную сеть

Силы национальных и интернациональных сетей по освоению российских регионов нельзя назвать равными. У западных ритейлеров богатый опыт освоения незнакомых рынков, огромные финансовые возможности и отлаженная система управления. Например, компания Wal*Mart, имеющая более 4 тысяч магазинов по всему миру (США, Европа, Китай и так далее), обеспечивает максимальную централизацию управления, используя один центральный сервер и высококачественные, в том числе спутниковые, каналы связи.

У отечественных ритейлеров финансовые возможности много скромнее, опыта же построения глобальных сетей вовсе нет. Однако для региональных ритейлеров вхождение в национальную сеть можно считать вполне приемлемым вариантом. Главное – правильно выбрать партнера и иметь соответствующую технологическую базу. Вхождение регионального ритейлера в национальную или интернациональную сеть как кустового объединения, можно обеспечить в модели "централизованного" управления, по схемам франчайзинга, аутсорсинга и на других условиях при полной консолидации информации в центре сети. Проблему синхронизации распределенных БД целесообразнее решать с помощью использования механизма транзакционных репликаций.

В заключение следует подчеркнуть, что, независимо от того, планирует ли региональный ритейлер сохранить свою самостоятельность, или же стать частью национальной или транснациональной сети, ему необходимо уже сегодня строить управление своей сетью на базе использования прогрессивных методов управления и адекватной решаемым задачам архитектуре информационной системы.


Теги


Информация о компании France Informatique & Technologie (FIT)

Компания FIT более 25 лет работает на российском рынке и является одним из лидеров комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов. Компания FIT является разработчиком наиболее популярной на российском рынке системы автоматизированного управления сетевым розничным предприятием GESTORI Pro, аналитической системы DiAna: Digital Analytics Pro, кассовых систем «POS-FIT-K» Версия 5.01 и «POS-FIT-ФР».

Клиенты

Клиентами FIT являются более 1000 торговых компаний России и Беларуси, среди которых более 100 крупных сетей супер- и гипермаркетов, в том числе ЛИНИЯ, КИРОВСКИЙ, МАКСИДОМ, МАГНОЛИЯ, FIX PRICE, МОНЕТКА, АВОСЬКА, АЙКРАФТ, АБК, РИНГ и др.

Награды

Компания FIT – многократный обладатель премии «Золотые Весы» как лучший автоматизатор сетей супер- и гипермаркетов в сегментах food, DIY, drogerie и др. Национальная профессиональная премия «Золотые Весы» – высшая профессиональная награда РФ, присуждаемая за выдающиеся достижения в области оснащения предприятий торговли.

В 2010 году BI-система DiAna: Digital Analytics Pro стала лауреатом обзора PC Magazine/RE «Лучшие программы 2010». Редакция признала разработку компании FIT продуктом, вошедшим в число наиболее актуальных, интересных и качественных разработок 2010 года, оказавшим большое влияние на свой сегмент рынка, установив новые стандарты качества и функциональности.

Система GESTORI Pro (Back-Office)

GESTORI Pro – специализированный программный комплекс управления товародвижением в сетях супер- и гипермаркетов, включая подсистему управления логистикой склада класса WMS (Warehouse Management Systems), учитывающую и определяющую местоположение товаров на распределительных и дистрибьюторских центрах. Гибкость и богатство функционала системы GESTORI Pro, быстрота и легкость ее внедрения объясняют стабильный рост спроса на нее со стороны ритейлеров.

В рейтинге крупнейших розничных сетей России «INFOLine Retail Russia TOP-100 2015» система GESTORI Pro уверенно лидирует по числу пользователей: каждая четвертая российская сеть FMCG и DIY, входящая в число 70 ведущих компаний отрасли, использует эту разработку от компании FIT.

Отличительные особенности: надежность, масштабируемость, использование платформ разработки промышленного класса, эффективный удаленный доступ к базе данных с использованием низкоскоростных каналов. Логично дополняет GESTORI Pro аналитическая система DiAna: Digital Analytics Pro, относящаяся к классу BI (Business Intelligence).

Система DiAna: Digital Analytics Pro – аналитическая система класса BI

Специализированная на решении задач ритейла, программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа продаж и динамики складских запасов: помочь оптимизировать ассортимент и товарные запасы, правильно определить предпочтения типовых покупателей магазина, определить наиболее адекватные цены, которые позволят добиться максимальной прибыли от продаж данного товара. Причем система работает максимально быстро и наглядно. Такие возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления из-за ожидания. Так, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает всего несколько секунд.

Систему DiAna: Digital Analytics Pro делает уникальной на рынке использование адаптированных математических моделей для решения прикладных ритейловых задач бизнес-анализа. В их числе модифицированные для ассортиментного анализа и планирования методики Бостонской матрицы, Дибб-Симкина, эконометрические модели и др.

DiAna: Digital Analytics Pro – лауреат обзора «BEST SOFT 2010», одна из лучших программ года по мнению редакции журнала PC Magazine/RE.

DiAna: Digital Analytics Pro – одна из немногих систем, разработанная специально для анализа информации каждого отдельного чека, продаж на каждой отдельной кассе вплоть до анализа загруженности той или иной смены кассиров на ней. Такой подход дает возможность составить полноценный портрет покупателя, выработать позиционирование с учетом его потребностей, вплоть до учета времени года, времени суток и географического положения торговой точки и на основе этого сформировать продуманную ассортиментную и ценовую политики.

Немаловажная особенность системы – ее универсальность в стыковке. Новая версия DiAna: Digital Analytics Pro работает не только с системой GESTORI Pro от компании FIT, но и может быть интегрирована с любой другой розничной системой управления товародвижением, уже используемой в торговой сети.

Front-end оборудование и кассовые системы (Front-Office)

Являясь Уполномоченным Поставщиком решений корпорации NCR уровня PREMIER на российском рынке, компания FIT осуществляет продажи и внедрение полного спектра решений корпорации NCR для розничной торговли, куда входят:
  • системы кассового самообслуживания Self-Checkouts (FastLane SelfServ Checkout),
  • POS-терминалы (RealPOS),
  • сканеры, биоптические сканеры и сканер-весы (RealScan),
  • принтеры и иное периферийное оборудование (RealPOS Printers, RealPOS Peripherals),
  • онлайн ККТ,
  • фискальные регистраторы,
  • соответствующие программные комплексы (SelfServ Checkout Software, Advanced Checkout Software, «POS-FIT-K» версия 5.01, «POS-FIT-ФР»).
Компания FIT провела интеграцию кассовой системы «POS-FIT-ФР» c программными комплексами кассовых систем самообслуживания NCR FastLane SelfServ Checkout (SSCO) и Fujitsu U-Scan Genesis, первой на российском рынке внедрив технологию самообслуживания у российского клиента — в сети супермаркетов «Магнолия» и одной из первых среди партнеров NCR — в сети продуктовых супермаркетов SEVEN.
 
Оборудование и программное обеспечение компании NCR используют ведущие розничные сети: Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, Target, Home Depot, Tesco и другие участники списка TOP-100 мирового ритейла.

Среди российских клиентов NCR – крупнейшие розничные операторы: «Магнит», X5 Retail Group, «Ашан», «Глобус», «Максидом», SPAR, «Монетка», «Поляна» и другие.

Эффективная сервисная поддержка всего поставляемого оборудования осуществляется сетью центров технического обслуживания (ЦТО), которую FIT активно развивает по всей стране, являясь заявителем в реестр ККТ целого спектра моделей онлайн касс.

Наверх