Главная>Пресс-центр>Публикации>Найдите свой ответ!
Пресс-центр

Публикации в прессе

Найдите свой ответ!

09.12.2004

Елена Кудрина,
Исполнительный директор
компании FIT – France Informatique et Technologie

"Сегодня мне действительно повезло!", – так может сказать любой, кто держит в руках эту книгу. Перед вами автобиография Сэма Уолтона – не просто мемуары преуспевшего в жизни американца, человека, осуществившего "американскую мечту" и ставшего одним из самых богатых людей планеты. Без преувеличения, это копилка секретов и ключ к разгадке феномена Wal-Mart – от ее создателя, из первых рук. Wal-Mart сегодня – лидер бизнеса глобального масштаба, компания №1 мировой розницы. В 2003 году объем ее продаж составил свыше $256 млрд. Более 20 миллионов покупателей ежедневно совершают покупки в 5 тысячах магазинов по всему миру: в США, Аргентине, Бразилии, Канаде, Китае, Германии, Южной Корее, Мексике, Пуэрто-Рико, Великобритании, где их обслуживают свыше 1,5 миллионов сотрудников Wal-Mart. В 1979 году оборот Wal-Mart впервые перевалил за отметку в $1 млрд. В 1993 на это ушла 1 неделя. В 2001 году – 1 день. В прошлом году был поставлен новый рекорд в $1,5 млрд. за один день. Скорее всего, к моменту выхода этой книги он уже будет побит. 


Но не только эти фантастические цифры привлекают наше внимание. Кажется невероятным, но при сегодняшнем небывалом уровне конкуренции в индустрии торговли Wal-Mart в 4 раза опережает ближайшего преследователя из плотного списка догоняющих – французскую сеть Carrefour с оборотом в $65 млрд. и количеством магазинов в 2 раза больше, чем у Wal-Mart. Отрыв, не имеющий аналогов. Как на наших глазах удалось сделать такой поразительный рывок? Каковы слагаемые успеха? Найти ответы вы сможете в этой книге.

Почему именно ею мы хотели бы открыть нашу библиотеку – серию книг, написанных профессионалами и для профессионалов? Пожалуй, трудно найти другое издание, которое с таким же правом претендовало бы на роль "Библии для ритейлера". Книга вышла и сразу стала бестселлером в 1992 году. Спустя несколько месяцев Сэма Уолтона не стало. Эта автобиография – его завещание. С предельной откровенностью он рассказывает о своих взглядах на жизнь, о людях, которые сделали возможным сегодняшний успех Wal-Mart, о технологиях, которые позволили сотворить чудо.

Спустя десять лет, в 2002 году, Эдриан Сливоцки (Adrian Slywotzky), профессор Гарварда и Управляющий директор Mercer Management Consulting, лидера в консультировании по корпоративной стратегии, в своей книге "Искусство доходности" (The Art of Profitability) напишет:

"Есть две книги, которые стоит прочесть: Сэм Уолтон "Сделано в Америке" и "Вложите в это свою душу" Говарда Шульца из Starbuck’s (Pour Your Heart Into It by Howard Schultz). Почему каждый ритейлер не прочтет эти книги минимум трижды – для меня полная загадка. Прочтя дважды, читайте третий раз с определенной целью: понять, как достигается локальное лидерство, из чего оно состоит и чего это стоит. И последнее: не читайте для развлечения, хотя обе книги увлекательны. Читайте, чтобы учиться. Прочтя, представьте, представьте всерьез, не на пять минут, что вы реализуете типичную бизнес-модель для бизнеса с локальным лидерством по доходам. Скажите себе, какие изменения вы могли бы сделать, основываясь на анализе дистиллированного знания из этих двух книг".

Одна из них – перед вами. В ней нет азбучных истин. Она приоткрывает завесу тайны над тем, что The New York Times назвала "самыми эффективными и выгодными отношениями между технологией, организацией работы, и новой формой рынка".

Но не всеми секретами поделился Сэм Уолтон: "Мы всегда знали о том, что "кто владеет информацией, тот владеет ситуацией", однако та степень, с которой мы можем владеть ею с помощью компьютера, воистину дает нам возможность получить преимущество перед своими конкурентами". Следуя этому принципу, он лишь обозначил основные решения проблем логистики, пополнения запасов и построения информационных систем для управления этими процессами, применяемые Wal-Mart. Экономия времени, сокращение издержек и гибкость – основные критерии для инноваций. Лидеры российского рынка на основе найденных в книге подходов и принципов могут открыть свои ноу-хау повышения конкурентоспособности. Главное, с прочтением этой книги у них появляются четкие точки отсчета.

"Не знаю, что было бы с Wal-Mart, если бы мы сидели тихо и никогда не бросали вызов конкуренции. Я полагаю, что тогда мы так и остались бы чисто региональной небольшой торговой сетью. Затем, как мне кажется, нас вынудили бы продать свою компанию какой-нибудь общенациональной сети, ищущей быстрый путь захвата провинциального рынка.

Мы решили, что вместо того, чтобы избегать своих конкурентов или дожидаться, пока они к нам нагрянут, лучше встретить их во всеоружии".

Наверное, эта цитату Уолтона готов разделить любой российский ритейлер, задумывающийся о будущем. Сегодня еще есть возможность построить здесь свою торговую империю. Для этого нужно искать и находить свои ответы, как нашел их создатель Wal-Mart.

…В Арканзасе, в городке Бентонвилль в лавочке Five & Ten Cents ("Пять и десять центов"), где начинал Сэм Уолтон, теперь музей Wal-Mart Stores. В нем представлены образцы товаров полувековой давности и среди них – большой термометр. Его один из покупателей вернул Уолтону, заявив, что тот "неправильно показывает время".

Самый успешный, но чужой опыт может показаться "неправильным".

Найдите свой ответ.

Когда остаются вопросы

Вместо послесловия

Елена Кудрина,
Исполнительный директор
компании FIT – France Informatique et Technologie
Игорь Заговорич,
Директор по маркетинговым коммуникациям
компании FIT – France Informatique et Technologie

Вот и перевернута последняя страница. Если вы воспользовались советом Эдриана Сливоцки, перевернута в третий раз. Неужели все еще остаются вопросы? На наш взгляд, это совсем не удивительно. В 1998 году переход Ричарда Далзелла, вице-президента Wal-Mart по информационным технологиям, в Amazon.com сопровождался судебным процессом. В жалобе Wal-Mart говорилось, что, нанимая Ричарда, "чтобы получить определенные знания и программы, развитые за счет Wal-Mart, Amazon.com ненадлежащим образом пытается получить торговые секреты и другую конфиденциальную информацию, являющуюся уникальной".

Оценивая этот прецедент, нетрудно еще раз укрепиться во мнении, что Wal-Mart гордится своими решениями в области информационных технологий, и агрессивен, защищая их. Безусловно, именно они составляют основное ноу-хау розничного гиганта. Поэтому ни Сэм Уолтон, ни его преемники не станут раскрывать свои главные секреты. Но эта составляющая успеха связана с нашей профессиональной деятельностью. Вот почему в послесловии к этому изданию мы решили предоставить вам возможность пополнить свои знания в этой области, ключевой и решающей для ритейла, обеспечивающей ее эффективность и гибкость.

Впрочем, не только для ритейла. Директор центра по изучению стратегических процессов компании Accenture Том Дэвенпорт, оценивая влияние продуманного подхода к созданию информационных систем (ИС) на экономические успехи бизнеса, сделал вывод: безусловным доказательством активного воздействия современных технологий на деятельность предприятий любой отрасли служит успешность тех компаний, которые строят свою информационную политику на долговременной основе, исходя из стратегической оценки своего ближайшего и более отдаленного будущего.

"Задумайтесь: известны ли вам случаи банкротства среди компаний, осуществлявших продуманные и планомерные технологические инвестиции?" – задает риторический вопрос Дэвенпорт. Примером эффективной интеграции ИТ-стратегии с генеральной линией корпоративного развития служат практически все отраслевые лидеры сегодняшнего глобального рынка: Wal-Mart (розничная торговля), General Motors (автомобилестроение), Dow Chemical (химическая промышленность), British Petroleum (нефтедобыча). Мощнейшие информационные системы этих супергигантов сооружались в соответствии с собственными ИТ-стратегиями, ориентированными на достижение максимальных общеэкономических результатов.

Так, начиная в 1990 году внедрять ИС для управления логистикой, Wal-Mart решал проблему, считавшуюся непреодолимой: своевременное пополнение запасов. Для этого была построена первая, доступная поставщикам, система управления цепочкой поставок, работающая в режиме реального времени. Сейчас это стандарт в крупномасштабном розничном распределении. Он позволяет экономить поставщикам, что сказывается на снижении закупочных цен для ритейлера. В результате, показатель Out of stock отсутствия востребованного товара на складе – 2% у Wal-Mart против 8,3% в отрасли.

Сегодня мы наблюдаем рождение нового понятия – Silent Commerce ("молчаливая торговля"). В основе его – применение технологий радиочастотной идентификации RFID. И вновь локомотивом отрасли выступает Wal-Mart. В ближайшие несколько лет он планирует вложить более $3 млрд. в новую технологию, которая позволяет использовать радиосигналы для определения местоположения и ведения учета товаров. Уже к январю 2005 года 100 крупнейших поставщиков сети в США должны будут ставить RFID-метки на свои поддоны. Все остальные – к 2007 году. Далее микрочипы будут идентифицировать каждую единицу товара, отслеживать сроки годности каждой из них.

Как предполагается, Wal-Mart потратит около двух третей бюджета данного проекта на считывающие устройства и их установку на 110 оптовых базах и в тысячах магазинов. Оставшуюся часть средств планируется инвестировать в приобретение различного вспомогательного оборудования и программного обеспечения, отвечающих за сбор, обработку и хранение данных, получаемых системой.

Руководство Wal-Mart рассчитывает, что новая технология быстро окупится, в основном в результате уменьшения количества ошибок в процессах обработки заказов и снижению объемов рабочей силы, задействованной в процессах инвентаризации. Некоторые специалисты предполагают, что после реализации проекта Wal-Mart сможет экономить почти $8,4 млрд. в год, что сопоставимо с чистой прибылью компании в 2003 году.

Линда Диллман, CIO Wal-Mart: "Великобритания, Япония, Китай – все изучают RFID. В некоторой степени, компании Китая имеют преимущество перед американскими, потому что они строят большую часть инфраструктуры с нуля". Добавим, последнее высказывание актуально и для России. И здесь возникает закономерный вопрос: "В чем цель для всех остальных?"

Что делать остальным?

"Они должны сосредоточиться на совершенствовании своих бизнес-моделей и вырезать выгодные ниши в розничном пироге за мультитриллион долларов", – таково резюме конференции, состоявшейся этим летом в Университете Калифорнии (США) и посвященной феномену Wal-Mart.

Каковы же требования, которые грамотный руководитель должен предъявлять своей бизнес-модели, если он хочет выстроить стратегию лидера, стратегию завтрашнего дня? Главное – это гибкость. Почему? Мы живем в изменяющемся мире, и те, кто стремится успевать и предвидеть требования рынка – будут лидировать. Информационная система тогда является фундаментом стратегии лидерства, когда гибко поддерживает изменения в концепции, гибко нащупывает оптимальные сегменты, помогает управлять ассортиментом с использованием аналитических программ, формировать потребительскую лояльность благодаря системам персонального маркетинга, гибко управляет логистикой в режиме реального времени.

Рост сети в организации с гибкой стратегией неминуемо приводит к появлению в ее составе торговых предприятий разных форматов. Wal-Mart здесь не исключение. Появляется задача оптимального распределения функций между центром и магазинами. И гибкая, эффективная информационная система способна, не нарушая принципа централизации, делегировать большую часть полномочий по управлению гипермаркетами "на места", а дискаунтерами управлять из центрального офиса в режиме реального времени.

В своей практике мы нередко сталкиваемся с ситуацией, когда стратегическое видение подменяется решением тактических задач. Пока масштабы торговой сети малы, кажется, что лучшее решение – снабдить каждый магазин базой данных и выделить людей, которые будут с ней работать. На этом этапе так быстрее и проще. Но сеть растет, появляются новые магазины, а с ними и новые серверы, новые менеджеры, все новые и новые расходы. В центр стекаются запоздалые сводки, но реальная власть и управление – у людей на местах.

Если бы управляющие посмотрели на шаг вперед, они нашли бы решение этой проблемы, применив централизованный метод управления сетью, когда затраты на информационную систему минимальны, "лучшие умы" сосредоточены в центре, а управление своевременно и эффективно. Все это приводит к существенному снижению издержек.

Централизованное управление закупками позволяет консолидировать заказы, добиваться более выгодных условий от поставщиков. Управление ассортиментом и ценообразованием из единого центра помогает проводить гибкую ассортиментную и ценовую политику, зависящую, например, от территориального расположения магазинов; обеспечивает реализацию единой маркетинговой стратегии. Можно оперативно проводить и оценивать результаты маркетинговых действий.

Единство, детальность, оперативность и полнота информации обо всех объектах сети позволяют получать актуальные аналитические оценки как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом, что обеспечивает наиболее эффективное использование оборотных средств. В конечном итоге, ИС играет свою главную роль, объединяя потоки информации о товарах, людях и финансах без задержек и искажений, позволяя принимать правильные управленческие решения.

Многолетняя практика и множество реализованных проектов от Белгорода до Владивостока, от Минска до Алматы, изучение опыта международных лидеров розничного рынка позволяют нам сделать вывод, что подходы, реализованные в Wal-Mart, успешно работают и в российских условиях, предоставляя возможность передовым ритейлерам создавать устойчивые некопируемые конкурентные преимущества, повышать ключевые показатели производительности и эффективности их бизнеса. В чем они заключаются?

Основа основ

Стратегия Wal-Mart в области информационных технологий (ИТ) базируется на трех основных постулатах: все решения построены на единой платформе, управление системой централизовано, по заведенной традиции "компьютерные инженеры считают себя в первую очередь продавцами и только потом ИТ-специалистами" (Кевин Тернер).

Ключ к развитию Wal-Mart сегодня – его build-it-once-for-all-systems (построено-однажды-и-для-всех-систем)-менталитет. Что это значит? Например, сложная налоговая структура Бразилии "попала в нашу основную систему, и ИТ становится инструментом, который мы сможем использовать в будущем, в стране с похожими условиями", – говорит Тони Пакетт, вице-президент по международным системам.

Глобальный характер бизнеса накладывает отпечаток на структуру ИТ-системы. Спутники, выводимые с 1987 года на орбиту, связывают в единую сеть магазины по всему миру. Шесть каналов связи предоставляют доступ к информации, которая сразу же формируется в едином информационном центре в Арканзасе/США по всем объектам сети. Гигантское хранилище данных NCR Teradata, которое вскоре будет расширено до 500 терабайт – одно из крупнейших в мире. Оно образует единое информационное пространство для более чем 5 тысяч магазинов и 30 тысяч поставщиков по всему миру. К слову, информация такого объема в 4 миллиона раз превышает ту, которую обрабатывает наш мозг за всю жизнь. Библиотека Конгресса США в 50 раз меньше этого объема данных.

Сегодня Wal-Mart консолидирует информацию о продажах с касс во всем мире каждый час. Это очень удобно, особенно в пики, например, в пятницу после Дня Благодарения, когда данные об уже прошедших продажах на восточном побережье США используются, чтобы принять решения для западного.

Порою доходит до курьезов. Однажды у Wal-Mart случилась своя Черная пятница, когда широко разрекламированные компьютеры не продавались, потому что покупатели думали, что нужно платить отдельно за системный блок и монитор. Данные об отсутствии продаж были получены мгновенно, что позволило оперативно выяснить причины у продавцов. В результате, они получили своевременное указание соединить две коробки и сделать подписи "Цена – за комплект".

Не все начинания успешны. Попытка наладить интернет-торговлю с доставкой бакалеи в США оказалось нерентабельной. А в Великобритании и Мексике дела пошли успешно, поскольку там проживание более сконцентрировано, и люди охотнее платят за доставку.

В магазинах Wal-Mart постоянно работают над выполнением своего девиза "Каждый день – низкие цены". С 2005 года начнут внедряться модули, управляющие снижением цен на основе оптимизации коммерческого эффекта. Они помогут предсказать, в какой точке цикла продаж товар становится менее востребован покупателями. Цель состоит в том, чтобы уменьшить цену товара в самое оптимальное время цикла для увеличения объема продаж и прибыли.

"Большинство магазинов понижает цену на 50% после праздника", – говорит Роб Хей, вице-президент Wal-Mart по торговым системам, – "Но почему нужно сбрасывать 50%, когда вы можете понизить цену ранее и создать дополнительные продажи для компании?"

Производительность в торговле: Wal-Mart эффект

Что же приносят вложения в ИТ? В 1987 году американская компания Wal-Mart имела только 9% рынка розничной торговли, но была на 40% более производительна, чем ее конкуренты по показателям удельных объемов продаж на одного сотрудника (McKinsey).

В начале 90-х Wal-Mart столкнулся с проблемой: рост продаж замедлился, а рост прибыли вообще прекратился. Реализация программы "агрессивного внедрения информационных технологий новой волны" в первый же год сдвинула рост прибыли с мертвой точки и позволила его удерживать на уровне одиннадцати процентов в год. Внедрение новых технологий позволило ей к 1995 году получить 27% рынка и увеличить производительность на 48%. Компании-конкуренты стали внедрять инновации Wal-Mart. Вице-президент Target в своем интервью Economist заявил, что его компания является лучшим учеником Wal-Mart. В результате производительность у основных конкурентов выросла в период 1995-1999 гг. на 28%, но Wal-Mart успела за это время повысить производительность еще на 22%.

Технологические инновации шли параллельно совершенствованию системы управления. Специфика обучения менеджеров и кассиров, которые способны работать в нескольких отделах одновременно, а также детальное изучение спроса потребителя и идеально продуманная логистика повысили уровень продуктивности на 20%. Однако именно внедрение информационных технологий как элемента системы ведения бизнеса стало решающим в успехе Wal-Mart. Этот процесс компания начала проводить гораздо раньше и интенсивнее, чем компании-конкуренты. Она одной из первых начала использовать компьютеры (1969), штрих-коды (1980), электронные расчеты – e-commerce (1985), беспроводные сканеры (конец 80-х).

Видя в ИТ источник конкурентных преимуществ, источник снижения издержек, розничный гигант построил более эффективный, более управляемый бизнес, чем в сетях меньшего размера, где масштаб не тот и, казалось бы, осуществлять контроль проще. Использование информационной системы привело к экономии 3/4 затрат по логистике или 2,5% от оборота. Инвентаризация одной товарной позиции по всему миру занимает менее часа. В разы по сравнению с конкурентами сокращается время выполнения заказа и пополнения запасов склада, что приводит к сокращению складских площадей и "замороженных" средств. Итак, логическая цепочка: внедрение информационной системы ведет к повышению эффективности, что приводит к росту бизнеса и – эффективность распространяется на растущие масштабы. Много ли это – 2,5% экономии от оборота? Зависит только от величины оборота. У Wal-Mart это $6,4 млрд.

Такой путь внедрения информационных технологий приносит последователям не меньше прибыли, чем предшественникам. Рост производительности на рынке розничной торговли, по мнению экспертов McKinsey, может продолжаться еще, как минимум, пять лет. И конкуренция – главный стимул для роста. Как эффективность помогает добиться успеха в конкурентной борьбе?

Wal-Mart vs. Kmart

22 января 2002 года. Kmart – второй по величине розничный продавец США, имеющий 2114 магазинов в США, ежегодный товарооборот – $37 млрд., $17 млрд. в активах и 260 тыс. сотрудников, объявляет о крупнейшем в американской рознице банкротстве.

При этом формат и масштабы бизнеса были сопоставимы с Wal-Mart, имевшим в то время 2300 магазинов. Как видите, деньги и масштаб решают далеко не все: мало быть большим, нужно быть умным. Несовершенство логистики, низкая оборачиваемость склада, задержки в поставках Kmart стали для нее критическим фактором. В 2000 году Kmart бросилась в технологическую погоню. Потратив в 4 раза больше средств на переход к централизованной модели управления и адекватной ей информационной системе ($2 млрд. против $500 млн. в 1990 году у Wal-Mart), компания так и не успела воспользоваться преимуществами ее использования, извлечь выгоду из ее эффективности. Да, это фактор времени: иногда бывает слишком поздно.

Когда проиграла Kmart? В 2002 году, после объявления банкротства? Нет, она проиграла в далеком 1990 году, когда объемы продаж еще были сопоставимы с Wal-Mart. Это был проигрыш в стратегии.

Экономия, инновации и новые инвестиции

Мы стоим на пороге нового витка в автоматизации торговли: все шире внедряются системы самообслуживания Self-Checkout и следующее поколение систем идентификации RFID. Но, пожалуй, первостепенный вопрос, волнующий ритейлеров не только России, но и всего мира, образно сформулировала Boston Consulting Group (BCG) в названии своего недавнего исследования: "Как затянуть узду на ИТ-затратах?" Почему? Вспоминается притча о Галилео Галилее, который однажды на ходу засмотрелся на небо и... свалился в яму. Наблюдавшая за этой сценой старушка мудро упрекнула его: "Прежде чем рассказывать людям о звездах, нужно видеть, что делается у тебя под ногами". Действительно, на что обратить внимание при внедрении новинок ИТ? При каких условиях затраты становятся выгодными инвестициями? Как извлечь максимум из уже имеющегося?

Иногда инновации бывают столь революционны, что трудно дать правильную экономическую оценку их использования. В 1974 году, в момент запуска технологии штрих-кодирования, прогнозы экономии от внедрения составили $150 миллионов. Реальный эффект превзошел все ожидания. В 1999 году PriceWaterhouseCoopers оценил экономию от использования штрих-кода в $17 миллиардов ежегодно только в рознице. Сегодня бар-код сканируется более 10 миллиардов раз каждый день. За 30 лет использования системы штрихового кодирования позволили сэкономить более чем триллион долларов. К слову, сопоставимые суммы (1,2 трлн долл.) за пять лет технологического бума, с 1995 по 2000 год, только американские компании потратили на информационные технологии (ИТ). Значительная часть этой колоссальной суммы была потрачена с целью увеличения производительности.

Не все из них добились успеха. К счастью, есть немало компаний, как правило, занимающих лидирующие позиции на рынке, умело применивших ИТ, что позволило создать устойчивые конкурентные преимущества, интенсифицировать бизнес-процессы и повысить производительность. Сегодня, когда многие компании вынуждены исправлять свои ошибки и извлекать прибыль из уже сделанных вложений в ИТ, опыт успешных компаний оказывается особенно востребованным.

Простая формула и непрерывное развитие

В сегодняшнем жестоком розничном мире нет никаких зон безопасности. Торговые сети стремительно растут; консолидация и укрупнение бизнеса прогрессирует. Быстро появляются новые форматы и новые каналы распределения. Покупатели все более непредсказуемы, и нужно уметь предвидеть их ожидания. Розничные продавцы должны повышать доходы и сокращать затраты.

Как преуспеть? Просто. Предоставьте правильные товары правильным клиентам в правильных местах в правильное время, с правильным уровнем обслуживания по правильным ценам. (Мы говорим "просто", но не "легко"). Поэтому ведущие розничные продавцы, такие как Wal-Mart, внедряют продвинутые информационные системы, оптимизируя цепочки поставок, улучшая взаимодействия с клиентами и развивая многоканальные программы маркетинга, чтобы привлечь и сохранить лояльных, выгодных клиентов. Родилось и вошло в словари устойчивое словосочетание "эффект Wal-Mart". Возникли консалтинговые фирмы, специализирующиеся на его изучении.

Сотрудник одной из них, Николас Карр (Nicholas Carr), предупреждает об опасностях поверхностного подхода: "Глядя на ИТ-айсберг с виднеющейся над водой маленькой вершиной, остающейся для инноваций, можно легко впасть в глупые траты. Вы говорите себе: "Я вырвусь вперед, получив эту верхушку". Но нужно смотреть на 90% айсберга под водой, иначе крах неизбежен".

Даже Wal-Mart, с его гигантским потенциалом в ИТ-инновациях, разделяет этот взгляд. Мэтью Кейри (Matthew Carey), вице-президент подразделения Wal-Mart по технологиям и информационным системам: "70% бюджета уходит на поддержание "огней", которые высвечивают те проблемы, которые мы все еще должны решить. Многое из того, что вы делаете, должно быть направлено на поддержание уверенности, что компания в состоянии справиться со своими задачами. Вы должны поддерживать эти "огни" ежедневно".

О чем идет речь? Чтобы создать эффективный комплекс ИТ и совершенствовать его, компании должны сосредоточить свои усилия на шести ключевых областях. Для опознания проблем BCG предлагает использовать методику "ИТ-Штурвал Навигации". О возможности экономии средств в каждой из областей сигнализируют доступные для диагностики признаки. (См. схему 1)

  • 1. Уравновешивание бизнес- и ИТ-стратегии. ИТ-затраты отклоняются от общей стратегии компании. Бизнес-подразделения независимо друг от друга создают свои собственные списки желаемых функций ИТ. Они выносят решения о необходимости затрат, исходя из сегодняшнего сиюминутного опыта, с недостаточным учетом стратегической перспективы и расчета добавленной стоимости, которую могут создать внедрения.
  • 2. ИТ-архитектура. ИТ-архитектура компании часто напоминает скорее "джунгли" и "зоопарк", чем хорошо разработанную структуру. Запутанность архитектуры решений не отражает логику бизнеса. Это приводит к нарастанию затрат из-за неоднозначности ИТ-поддержки основных бизнес-процессов.
  • 3. ИТ-инвестиции и обновления. Увеличение бюджетной суммы на обслуживание и дальнейшее развитие требует анализа "расходы/доходы". Подводные камни: нет ясных приоритетов, остановка проектов на полпути и, традиционно, конфликт за право обладания ресурсами в силу их ограниченности.
  • 4. ИТ-навыки и ресурсы. Непродуманный аутсорсинг вытесняет навыки по приобретению и эксплуатации ИТ-решений. Нет строгого регламента для вынесения задач и процессов на аутсорсинг. Отсутствие адекватных внутренних ресурсов ставит под угрозу стратегически важные ИТ-функции.
  • 5. ИТ-развитие и поставки. Основные правила руководства проектом и организацией – от привлечения "правильных" людей до использования испытанных процедур – не применяются. Непредсказуемы сроки, затраты и качество работ. Имеется существенный бюджет, не подкрепленный расчетами.
  • 6. ИТ-лидерство и управление. Бизнес- и ИТ-подразделения работают независимо от друг друга, и взаимодействия пользователей, ИТ-отделов, и внешних поставщиков недостаточно управляемы. После выявления "узких" мест следует расположить по приоритетам предложенные действия на основе их потенциала, с учетом максимизации отдачи от внедрений и сокращения издержек.

Главные секреты лидеров

Становится понятно, как работать над ошибками, но как их не совершать? Почему не все компании могут эффективно использовать информационные технологии? Какими принципами руководствоваться, инвестируя в ИТ, чтобы не выбросить деньги на ветер?

McKinsey Global Institute (MGI) проанализировал связь между ИТ и производительностью в розничной торговле и выявил ряд условий, которые соблюдали самые успешные компании.

  • 1. Они развивали технологические и управленческие инновации в тандеме. Сами по себе технологии не увеличивают производительность, она растет благодаря управленческим инновациям, иными словами – изменениям в бизнес-процессах. Ведущие компании с помощью ИТ создали особые бизнес-модели, достигли новых высот в производительности и добились устойчивых конкурентных преимуществ, благодаря которым они успешнее своих соперников.
  • 2. Лидеры не старались оптимизировать все подряд, считая, что надежнее ставить перед собой несколько конкретных целей в определенных сферах и добиваться их, чтобы заметнее всего вырваться вперед в конкурентной борьбе.
  • 3. Компании-лидеры скрупулезно рассчитывали, в какое время и в какой последовательности надо вкладывать в ИТ. Многие преимущества, основанные на технологиях, особенно те, что не требуют фундаментальных преобразований в бизнесе, недолговечны: как только новшества появляются на рынке, их внедряют все компании отрасли. Компании, осознающие важность временного фактора, пристально следят за тем, как развивают ИТ их конкуренты, и вкладывают в ИТ первыми только в трех случаях: если технологии сложно воспроизвести, если они будут приносить пользу, даже когда их возьмут на вооружение другие компании, или довольно быстро обеспечат значительные преимущества.
  • 4. Свои инвестиции в технологии они сосредоточили на тех позициях, где можно было сократить издержки на взаимодействие, ведь в большинстве компаний взаимодействие "съедает" от 40 до 60% рабочего времени сотрудников. Многочисленные координаторы, секретари, представители клиентских служб – связующее звено между системами в самой компании и между системами компании и ее контрагентов. Именно из-за этих видов работ в основном происходят задержки, ошибки, издержки – то есть все то, что вредит производительности.

Нажимая на рычаги

Чтобы знать, какие технологии позволят компании выделиться на фоне ее конкурентов, надо определить, воздействуя на какие операционные рычаги она получит максимальную прибавку в производительности (см. приложение 1). Обнаружив источники увеличения производительности, компаниям следует выбрать сферы, в которых с помощью новых технологий можно создать реальные конкурентные преимущества.

Секрет в том, чтобы безошибочно определить рычаги или направления для сфокусированных инвестиций. Чтобы найти "верные" рычаги, нужно понимать, какие ключевые факторы определяют экономику отдельных компаний и отрасли в целом, и как ИТ могут повлиять на эти факторы. Хотя Wal-Mart безусловно лидирует в своем сегменте, в том числе с точки зрения применения ИТ, неразборчивое копирование "секретов" этой компании может обернуться стратегическим проигрышем для розничных торговцев в других сегментах.

Не всем компаниям под силу по большинству показателей идти в ногу с лидерами, да и незачем в погоне за ними инвестировать во все слабые, отстающие сферы. Наоборот, если технологии и ноу-хау доступны, надо стараться догнать передовые компании, используя надежные и недорогие приемы, например стандартные приложения или аутсорсинг бизнес-процессов. Когда в 1994 г. компания Wal-Mart приобрела 122 магазина канадской Canadian Woolco, она не стала покупать неэффективные дистрибьюторские активы Woolco, а предпочла передать управление складами и транспортом на аутсорсинг. Только ограничивая инвестиции, которые не выделяют компанию из общей массы, можно преуспеть в действительно важных сферах.

С другой стороны, когда появляется возможность создать долгосрочное преимущество за счет инвестиций в уникальные технологии, не стоит отказываться от них. Так, компания Wal-Mart, чтобы наладить управление поставками, не стала использовать стандартное программное обеспечение, а обратилась в небольшие фирмы, которые специально для нее разработали индивидуальные программы. Поскольку они были "скроены" под нужды Wal-Mart, компании не пришлось приспосабливать свои бизнес-процессы под возможности стандартного ПО. Одновременно компания обезопасила себя от того, что конкуренты скопируют ее решения.

Эффект от инвестиций в ИТ должен быть измеряемым. Иногда трудно выделить "чистое" воздействие ИТ на результативность бизнеса, но, если у менеджмента есть четкие цели, должны существовать способы хотя бы приблизительной оценки этого воздействия. Невозможность заранее измерить результаты конкретной инвестиции должна настораживать. Пример приблизительной, но полезной оценки – оборачиваемость складских запасов. Так, когда Wal-Mart улучшила этот показатель с 6,6 в 1994 г. до 9,9 в 2001 г., стало ясно, что компания поступила правильно, инвестировав в систему управления торговыми точками RetailLink.

Постепенно и вовремя

Важность многоступенчатого подхода к внедрению ИТ, когда каждая ступень становится основой для следующего вложения, нагляднее всего видна на примере розничного сектора. Уже сделав крупные инвестиции в ИТ-инфраструктуру и приложения, многие из успешных компаний стали реорганизовывать свои бизнес–системы и производственные процессы, чтобы в полной мере воспользоваться преимуществами новых технологий.

Пример Wal-Mart показывает, как важно соблюдать правильную последовательность инвестиций в новые технологии. Компания сначала внедрила новые приложения для оптимизации движения товаров по всей цепочке поставок и только на основе этих систем стала создавать новые механизмы координации взаимоотношений с поставщиками. Повышение качества координации позволило Wal-Mart внедрить эффективную систему планирования ассортимента и регулярного пополнения магазинов. И лишь после того, как были сделаны все эти инвестиции и внедрены новые технологии, основанные на реинжениринге бизнес-процессов, Wal-Mart построила так называемое хранилище данных, где на основе информации, получаемой от разных источников и разных уровней анализа, обрабатываются сложные запросы. Сейчас, чтобы выявлять тенденции в потреблении, определять самые успешные форматы и, исходя из этой информации, доставлять в свои магазины нужные товары в нужном количестве, Wal-Mart использует информационную базу, которая следит за состоянием дел во всей компании.



Предсказать заранее, даст та или иная инвестиция в ИТ результат, довольно сложно. Компаниям, принимающим нелегкое решение – взять на себя роль ведущего или ведомого в вопросе инвестиций в новые технологии, обязательно нужно выполнить два условия.

Во-первых, оценить, насколько быстро будет распространяться новая технология.

Во-вторых, компании необходимо понять: если она станет инвестировать в конкретную область, то хватит ли ей сил оставаться здесь лидером? Определившись с тем, куда лучше всего вкладывать средства, компания должна решить: готова ли она рисковать на этом направлении бизнеса; уверена ли, что инвестиции пойдут на пользу другим ее преимуществам и благодаря им она останется во главе гонки; насколько ее прежний опыт в мобилизации ресурсов для осуществления перемен гарантирует успех нового начинания. Если ответы на эти вопросы не внушают оптимизма, то лучше идти в фарватере, отказавшись от лидерства. Компании, презирающие недорогие "стратегии последователя", часто разбазаривают ресурсы, благодаря которым можно было бы достичь реальных преимуществ в производительности, например, задействуя какие-нибудь другие операционные рычаги. В конце концов, задача заключается не в том, чтобы с помощью ИТ первым использовать все возможности увеличить производительность, а в том, чтобы сделать верную ставку на то, что принесет реальный результат.

Будущее за вами

Торговля повторяет этапы развития человечества. Вначале, позавчера, масштабы бизнеса были малы и "соразмерны" человеку. Решающую роль играло ноу-хау, уникальные секреты розницы.

Бизнес растет, растут знания о торговле. На помощь человеку приходят информационные системы. Вчера они помогали собирать данные, вести учет. Сегодня – это "умный инструмент управления", полноправный участник процесса. Новые аналитические модули, автоматизация всех стадий торговли, сокращение времени принятия решений – таковы требования сегодняшнего дня, предъявляемые к информационным системам. Без них невозможна стратегия лидерства.

Для Wal-Mart все началось в далеком 1962 году с одного одноэтажного магазина в Арканзасе. Есть ли у нас 40 лет на приобретение опыта? Думаем, ответ очевиден.

Способны ли мы построить стратегию лидерства и успешно конкурировать с западными сетями? Можем уверенно сказать: да. Все в наших руках, все зависит от нашей стратегической дальновидности. Сэм Уолтон призывал строить свой бизнес так, как строят дом, в котором собираются жить долго и счастливо. "Стройте по своему собственному проекту, – только тогда он будет для вас удобным и комфортным", – говорил он.

Внедряя ИТ-решение, вы закладываете фундамент дома, фундамент стратегии. Насколько прочным он окажется – зависит от вашего выбора. Выбирая стратегию, вы выбираете свое будущее. Пусть оно будет светлым.


Теги


Информация о компании France Informatique & Technologie (FIT)

Компания FIT более 25 лет работает на российском рынке и является одним из лидеров комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов. Компания FIT является разработчиком наиболее популярной на российском рынке системы автоматизированного управления сетевым розничным предприятием GESTORI Pro, аналитической системы DiAna: Digital Analytics Pro, кассовых систем «POS-FIT-K» Версия 5.01 и «POS-FIT-ФР».

Клиенты

Клиентами FIT являются более 1000 торговых компаний России и Беларуси, среди которых более 100 крупных сетей супер- и гипермаркетов, в том числе ЛИНИЯ, КИРОВСКИЙ, МАКСИДОМ, МАГНОЛИЯ, FIX PRICE, МОНЕТКА, АВОСЬКА, АЙКРАФТ, АБК, РИНГ и др.

Награды

Компания FIT – многократный обладатель премии «Золотые Весы» как лучший автоматизатор сетей супер- и гипермаркетов в сегментах food, DIY, drogerie и др. Национальная профессиональная премия «Золотые Весы» – высшая профессиональная награда РФ, присуждаемая за выдающиеся достижения в области оснащения предприятий торговли.

В 2010 году BI-система DiAna: Digital Analytics Pro стала лауреатом обзора PC Magazine/RE «Лучшие программы 2010». Редакция признала разработку компании FIT продуктом, вошедшим в число наиболее актуальных, интересных и качественных разработок 2010 года, оказавшим большое влияние на свой сегмент рынка, установив новые стандарты качества и функциональности.

Система GESTORI Pro (Back-Office)

GESTORI Pro – специализированный программный комплекс управления товародвижением в сетях супер- и гипермаркетов, включая подсистему управления логистикой склада класса WMS (Warehouse Management Systems), учитывающую и определяющую местоположение товаров на распределительных и дистрибьюторских центрах. Гибкость и богатство функционала системы GESTORI Pro, быстрота и легкость ее внедрения объясняют стабильный рост спроса на нее со стороны ритейлеров.

В рейтинге крупнейших розничных сетей России «INFOLine Retail Russia TOP-100 2015» система GESTORI Pro уверенно лидирует по числу пользователей: каждая четвертая российская сеть FMCG и DIY, входящая в число 70 ведущих компаний отрасли, использует эту разработку от компании FIT.

Отличительные особенности: надежность, масштабируемость, использование платформ разработки промышленного класса, эффективный удаленный доступ к базе данных с использованием низкоскоростных каналов. Логично дополняет GESTORI Pro аналитическая система DiAna: Digital Analytics Pro, относящаяся к классу BI (Business Intelligence).

Система DiAna: Digital Analytics Pro – аналитическая система класса BI

Специализированная на решении задач ритейла, программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа продаж и динамики складских запасов: помочь оптимизировать ассортимент и товарные запасы, правильно определить предпочтения типовых покупателей магазина, определить наиболее адекватные цены, которые позволят добиться максимальной прибыли от продаж данного товара. Причем система работает максимально быстро и наглядно. Такие возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления из-за ожидания. Так, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает всего несколько секунд.

Систему DiAna: Digital Analytics Pro делает уникальной на рынке использование адаптированных математических моделей для решения прикладных ритейловых задач бизнес-анализа. В их числе модифицированные для ассортиментного анализа и планирования методики Бостонской матрицы, Дибб-Симкина, эконометрические модели и др.

DiAna: Digital Analytics Pro – лауреат обзора «BEST SOFT 2010», одна из лучших программ года по мнению редакции журнала PC Magazine/RE.

DiAna: Digital Analytics Pro – одна из немногих систем, разработанная специально для анализа информации каждого отдельного чека, продаж на каждой отдельной кассе вплоть до анализа загруженности той или иной смены кассиров на ней. Такой подход дает возможность составить полноценный портрет покупателя, выработать позиционирование с учетом его потребностей, вплоть до учета времени года, времени суток и географического положения торговой точки и на основе этого сформировать продуманную ассортиментную и ценовую политики.

Немаловажная особенность системы – ее универсальность в стыковке. Новая версия DiAna: Digital Analytics Pro работает не только с системой GESTORI Pro от компании FIT, но и может быть интегрирована с любой другой розничной системой управления товародвижением, уже используемой в торговой сети.

Front-end оборудование и кассовые системы (Front-Office)

Являясь Уполномоченным Поставщиком решений корпорации NCR уровня PREMIER на российском рынке, компания FIT осуществляет продажи и внедрение полного спектра решений корпорации NCR для розничной торговли, куда входят:
  • системы кассового самообслуживания Self-Checkouts (FastLane SelfServ Checkout),
  • POS-терминалы (RealPOS),
  • сканеры, биоптические сканеры и сканер-весы (RealScan),
  • принтеры и иное периферийное оборудование (RealPOS Printers, RealPOS Peripherals),
  • онлайн ККТ,
  • фискальные регистраторы,
  • соответствующие программные комплексы (SelfServ Checkout Software, Advanced Checkout Software, «POS-FIT-K» версия 5.01, «POS-FIT-ФР»).
Компания FIT провела интеграцию кассовой системы «POS-FIT-ФР» c программными комплексами кассовых систем самообслуживания NCR FastLane SelfServ Checkout (SSCO) и Fujitsu U-Scan Genesis, первой на российском рынке внедрив технологию самообслуживания у российского клиента — в сети супермаркетов «Магнолия» и одной из первых среди партнеров NCR — в сети продуктовых супермаркетов SEVEN.
 
Оборудование и программное обеспечение компании NCR используют ведущие розничные сети: Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, Target, Home Depot, Tesco и другие участники списка TOP-100 мирового ритейла.

Среди российских клиентов NCR – крупнейшие розничные операторы: «Магнит», X5 Retail Group, «Ашан», «Глобус», «Максидом», SPAR, «Монетка», «Поляна» и другие.

Эффективная сервисная поддержка всего поставляемого оборудования осуществляется сетью центров технического обслуживания (ЦТО), которую FIT активно развивает по всей стране, являясь заявителем в реестр ККТ целого спектра моделей онлайн касс.

Наверх