Главная>Пресс-центр>Публикации>"Копейка": универсамы и IT
Пресс-центр

Публикации в прессе

"Копейка": универсамы и IT

03.03.2006

"ОБОРУДОВАНИЕ". Март 2006

У сети универсамов "Копейка" не самый высокий оборот ($646,4 млн), однако это не мешает компании оставаться одним из наиболее привлекательных с точки зрения инвесторов активом в российском ритейле. Система финансовой отчетности в "Копейке" работает как часы, логистика – пожалуй, самая эффективная в отрасли, а с толком внедряемые информационные технологии сокращают операционные издержки на 10-15% в год. Когда сеть быстро расширяется, IT-решения способны стать инструментом для эффективного управления бизнесом. Директор информационного департамента компании Сергей Дмитриев рассказал журналу о том, какой политики в сфере IT придерживаются в "Копейке".

– Банальнейший вопрос, с которого хотелось бы начать и без которого, судя по всему, не обойтись: какая роль отводится IT-технологиям в "Копейке"?

– Компания, которая ориентирована на постоянное интенсивное развитие, должна обладать чем-то таким, чего нет у конкурентов. Я имею в виду преимущества стратегического плана. В нашей сети к числу таких преимуществ относятся маркетинг, логистика и IT. Что касается технологий, которые принято называть информационными, то их применение позволяет нам постоянно оптимизировать и совершенствовать управление компанией.

Ритейл – это такой бизнес, где конечный результат, или эффект производительности не может быть достигнут на современном уровне без эффективного и осмысленного применения информационных технологий. Ведь приходится иметь дело с высокой интенсивностью процессов продаж, огромным количеством разнородных данных, и при этом необходимо каждый день принимать решения касательно, например, назначения цен, закупки товаров и так далее. Так что, по нашему опыту, IT в розничной торговле – обязательная составляющая, фактор, без которого попросту невозможно сколько-нибудь успешно вести бизнес. Сейчас наибольшую выгоду получает та компания, где IT-технологии применяются с максимальной эффективностью.

– Ну и как, компании удалось найти оптимальное решение?

– В этом смысле нам повезло вовремя родиться. Компания зарождалась в период, когда основные изменения экономической формации уже состоялись. "Копейка" появилась в конце 90-х годов, и ее основатели уже изначально ориентировались на ряд лучших практик, в том числе и зарубежных. Доказывать себе методом проб и ошибок, что управление сетевой розницей является ключом к успеху, не приходилось. Так что бизнес компании изначально строился с ориентацией на автоматизированное управление. Скажем так, в "неавтоматизированном виде" сеть никогда не работала. Те, кто отвечал за оборудование в местах продаж, за выстраивание логистики, отчетливо понимали, что всем этим нужно управлять. Если необходим хороший результат, требуются программные решения, наиболее оптимальные по соотношению "эффективность – стоимость", то есть самые недорогие из числа лучших на рынке. Для нас на первом месте стояли функциональность и качество, на втором – стоимость. Хотя бывает и наоборот: компании подыскивают самое подходящее из наиболее доступного по цене. Когда наша розничная сеть выросла до определенных размеров, мы выбирали, в частности, между продуктами от SAP и Oracle, предлагающих решение топ-класса.

– Что повлияло на окончательный выбор?

– Знаете, основные принципы управления розничной компанией те же, что и в любом другом бизнесе, независимо от его принадлежности к той или иной отрасли. Разумеется, в каждой сфере экономики есть свои особенности, которые нельзя не учитывать, но если мы говорим о концепции управления большой компанией, многое здесь совпадает, будь это нефтяной бизнес, производство металлопроката или ритейл. Порядка 70–80% фирм, попавших в рейтинг Fortune 500, используют продукты либо SAP, либо Oracle. Так что вектор выбора был определен. Потом мы смотрели, а есть ли у лидеров рынка специализированные решения для торговли. В этом секторе обе фирмы в числе первых – хотя бы по объему научных разработок и инвестиций в исследования. У нас была примерно такая логика рассуждений в тот момент, когда мы определялись с выбором информационной системы. Мы приступили к внедрению SAP в 2000-м году, и через год в пробную эксплуатацию была запущена, что называется, первая очередь системы.

– Как долго длилось само внедрение?

– С августа по май, классические девять месяцев.

– Сколько человек было задействовано с каждой стороны?

– Технология была такова, что большая часть работ выполнялась нашей собственной командой. Особо сложные задачи, связанные с выбором стратегических решений, тестированием, брала на себя компания-консультант. В "Копейке" внедрением занималось 5 сотрудников, полностью занятых данным проектом, а также от 8 до 10 человек из различных функциональных подразделений сети. На разных стадиях внедрения системы эти ключевые пользователи принимали участие в реализации проекта. Правда, это направление занимало у них всего 10–15% рабочего времени. Со стороны консалтинговой компании с нами взаимодействовало 4–5 человек, ну еще плюс руководитель проекта.

– Какой функционал закладывался в систему?

– Если уж применять информационную систему, целесообразно это делать везде, где только возможно. У нас автоматизирована вся финансовая сфера, в первую очередь бухгалтерский учет, а также управление товародвижением – от процесса закупки у поставщика до поставок товара из РЦ в магазин. В "Копейке" логистика устроена таким образом, что основное обеспечение магазинов идет через РЦ. Для поддержания остатков на складе осуществляется заказ товара, и формируемое задание должно стопроцентно удовлетворяться ресурсами РЦ. Мы практикуем и cross-docking, когда заказ поставщику формируется на основе заказа магазина, и одним пулом товар поставляется на склад, откуда, минуя стадию промежуточного хранения, распределяется по магазинам в соответствии с их заказами. Наконец, товар может быть поставлен в магазины напрямую от поставщика, хотя цепочка заказа все равно идет через центральный офис.

– А как осуществляется управление складом? Применяется ли какое-то специализированное программное решение?

– Нет, система одна и та же. Просто в ней создана соответствующая иерархическая структура для каждого подразделения – магазина или склада.

– Как правило, персонал компании очень неохотно переходит на новую систему. Тем более если это SAP, которая славится неудобным интерфейсом и сложностью в освоении. Вы сталкивались с подобными проблемами? До саботажа сотрудников доходило дело?

– Ну, на самом деле люди всегда недовольны тем, к чему они не привыкли. Когда мы еще внедряли GESTORI, система тоже была незнакома подавляющему большинству работников. Кто-то из персонала имел опыт работы с продуктами "1С", "Инфо-Бухгалтер" и т.д. Конечно, любая новая система кажется проблемной. Мы предполагали, что у пользователей могут возникнуть определенные психологические барьеры, но все обошлось: случаев саботажа я не припомню.

– Сколько средств вложила "Копейка" в систему от SAP?

– Скажем так, проект, который был очерчен конкретными целями и временными рамками, имел бюджет $750 тыс. Я бы выделили три главные статьи расходов – стоимость лицензий, стоимость оборудования для центра обработки данных и расходы по консалтингу. На момент, когда мы запустили первую очередь проекта, оборот компании составлял порядка $125 млн., а сеть насчитывала 25 магазинов.

– До начала реализации проекта с SAP?

– Компания вела бухгалтерский учет с помощью системы "Платинум", которая досталась нам по наследству из прежнего бизнеса. Для учета товародвижения была выбрана и внедрена GESTORI.

– Как вы организовали интеграцию ERP и внешних приложений, отвечающих за управление розничными продажами?

– Все операции по товародвижению выполняются при помощи SAP R/3. Есть POS-терминалы в магазинах. И есть некое промежуточное технологическое звено, которое мы называем системой автоматизированного управления розничными продажами (ее роль выполняет GESTORI). С помощью нее мы управляем кассовыми терминалами, настраиваем процесс розничных продаж. К примеру, вся информация об изменении цен или новых штрих-кодах вводится соответствующими сотрудниками в SAP R/3 и далее транслируется в GESTORI, которая уже с помощью своих технологий "доводит" эту информацию до каждого POS-терминала. Обратная связь – это информация о продажах. Поступающие в настоящий момент данные более чем с 800 кассовых терминалов аккумулируются в GESTORI, выверяются по специальным алгоритмам и затем в сжатом виде передаются в ERP-систему. Каждый отдельный чек хранится в централизованной базе данных чеков GESTORI и на POS-терминалах, а свернутая информация о продажах (магазин/дата/товар) хранится в среде SAP.

– В процессе внедрения SAP R/3 приходилось ли что-то кардинально менять в структуре управления компанией?

– Когда мы формулировали задачи проекта, одна из задач была запустить систему уже на имеющихся бизнес-процессах. Мы старались избежать ошибок, которые другие компании допускали в начале 90-х. У нас уже была выстроена централизованная схема управления с принципом распределения функций для каждого структурного уровня компании. Под нее строилась еще автоматизация средствами GESTORI. Поэтому когда мы переходили на SAP, бизнес-процессы менять не пришлось – достаточно было просто воплотить их в координатах другой системы.

Вообще, на мой взгляд, смена по каким-то причинам информационной системы не должна сопровождаться изменением бизнес-процессов. В противном случае, зачем тогда менять систему? Сначала в бизнес-процессах порядок наведите, возможно, вы получите больший эффект, если сумеете оптимизировать управление компанией.

В нашем случае всего этого не нужно было делать. Изменения были незначительными. Это обусловлено тем, что разные вендоры по-разному подходят к воплощению тех или иных частностей, деталей информационных систем. В двух-трех случаях пришлось что-то подправлять в бизнес-процессах. Но изменения не касались стратегии в целом и не меняли общий порядок принятия решений. Корректировались рутинные, технические моменты.

– Сейчас "Копейка" вкладывает деньги в новое и довольно дорогостоящее POS-оборудование от NCR, хотя ее магазины относятся к формату эконом-класса. Исходя из каких соображений вы решили не экономить?

– Мы уже много лет применяем оборудование одной и той же марки. Покупателей много, и их необходимо очень быстро обслуживать. Мы строим на этом свой бизнес. Очевидно, что целесообразнее приобретать оборудование, совокупная стоимость владения которого была бы как можно ниже. Все, что мы устанавливаем сейчас в местах продаж, устраивает нас с точки зрения технологичности и производительности и оправдано экономически. Мы тестировали новые сканеры со встроенными весами, стабильность считывания штрих-кода у них выше на 25%. Я не говорю, что мы сейчас обновляем парк POS-оборудования целиком. Просто в открывающихся магазинах мы ставим в кассовых модулях все новое. Помимо этого ведется плановая замена отслуживших свое терминалов и сканеров, ведь условия их эксплуатации очень жесткие. По нашим подсчетам, оборудование топ-класса оказывается выгоднее.

– Во сколько обходится программное обеспечение и оборудование для каждого универсама? Какую долю эти затраты занимают в общем объеме инвестиций в каждый новый магазин?

– Относительные цифры таковы. Если говорить об инвестициях в основные средства, то IT-обеспечение составляет от 3 до 5% в структуре затрат компании на открытие и оснащение торговых предприятий. Следует учесть, что у нас централизованная схема управления. Если мы открываем 15 магазинов, изменения вносятся и в систему в центральном офисе, без чего невозможно обеспечить масштабирование сети. Поэтому я бы не стал отделять инвестиции в конкретный магазин от инвестиций в центральную IT-систему.

– Как выстроено управление продажами в каждом универсаме сети?

– Структура такова, что в магазине всего четыре человека руководящего уровня: заведующий, товаровед, старший смены и помощник по безопасности. На этих сотрудников и возложены все управленческие функции. На предприятии всего два компьютера и один логин в информационную систему. C теми технологиями, которые мы применяем, этого достаточно, чтобы вести полноценный учет товаров. Связь с центральным офисом обеспечивается по каналу передачи данных, который может быть организован различным способом, как по медной паре, так и по оптоволокну.

– Беспроводные технологии применяете?

– У нас два распределительных центра под управлением WMS-модуля. А в качестве периферийного оборудования используются радиочастотные терминалы сбора данных. Так что все операции по приемке товара, комплектации заказов и отгрузке выполняются с применением радиотерминалов, носимых или смонтированных на погрузчиках.

– А что скажете об RFID?

– Практический интерес к подобной технологии может возникнуть, когда она перестанет быть слишком дорогостоящей и приобретет массовый характер. У нас порядка 450 поставщиков. Когда они начнут наносить радиометки на свои товары, мы перейдем на RFID. Пока до этого далеко.

– Но вот электронный документооборот российские ритейлеры потихоньку начинают использовать.

– "Копейка" участвует в работе технологического комитета "ECR Россия" и готовится к реализации первого проекта совместно с одним из поставщиков. Тут нужно учесть, что прямой выгоды от EDI розница не получает. Нельзя сказать, что при переходе на электронный документооборот мы в чем-то экономим, поскольку заказы поставщикам и без того документируются в системе, а сам процесс заказа максимально автоматизирован. Единожды создав заказ, менеджер генерирует целую цепочку документированных процессов, включая приемку товара. Принимая заказ, сотруднику в магазине остается только при необходимости ввести какие-либо дополнительные данные, например, отклонения, касающиеся весового товара.

– В чем же ваш интерес, когда вы сотрудничаете с ECR?

– Смысл работы организаций наподобие ECR в том, что на безбумажном документообороте экономит поставщик. Если он готов поделиться этой экономией, EDI становится оправданной и для ритейлера. В конечном счете, реализуемая технология позволяет получить более дешевый товар. Суть нашего пилотного проекта в том, что из цепочки розница–поставщик исключается оптовая компания, которая до настоящего времени выступала как посредник. За счет этого мы добивается существенной скидки по цене.

– Насколько велика номенклатура товаров, поставляемых в магазины через собственные РЦ сети?

– Это практически весь ассортимент, более 80%, за исключением продукции со сроком годности 36 часов и меньше. Она доставляется поставщиками или производителями напрямую.

– Вы окончательно убедились, что выгоднее всего работать через свой РЦ?

– Да, мы точно знаем, во сколько нам обходится собственная логистика и сколько просят за услуги, предоставляемые по аутсорсингу. Наша схема организации доставки товаров в магазины дешевле почти вдвое.

– Меняется ли структура бюджета, выделяемого компанией на IT?

– Структура затрат особо не изменилась. Основные статьи в инвестиционном бюджете – центр обработки данных, контрольно-кассовое оборудование и приобретение лицензий на программное обеспечение. В совокупности они дают около 80–90% инвестиционного бюджета. В состав операционных издержек включены фонд оплаты труда сотрудников подразделения информационных технологий, техническое обслуживание и ремонт оборудования ИТ, а также услуги связи примерно в равных долях.

– Вы окупили инвестиции в IT, те самые $750 тыс.?

– Срок окупаемости инвестиций, в том числе инвестиций в информационные технологии, как составной части инвестиций, у нас никогда не превышал три года.

– Как вы управляете продажами внутри своей территориально распределенной сетевой структуры?

– Мы разделили всю сеть на дивизионы. Сейчас пока действует всего один дивизион - Москва, Московская область и несколько регионов, примыкающих к Подмосковью. Уже сформированы воронежский и нижегородский дивизионы. Часть функций по управлению торговлей будет делегироваться от центрального офиса в дивизионы. Но система остается централизованной, так что нам все равно, где будет офис или магазин.

Что дают "Копейке" IT-технологии

  • Длительность цикла "заказ-поставка" от начала формирования заказа в универсаме до поставки его из РЦ не превышает 12 час. при номенклатуре около 2500 наименований.
  • Наличие исчерпывающей информации о взаимоотношениях с поставщиком: заказах, поставках, ценах, возвратах и т. д. вне зависимости от точки поставки в сети универсамов.
  • Возможность производить по централизованной схеме и прямые поставки в универсамы отдельных видов товаров (цикла "заказ-поставка" не превышает 18 часов).
  • Ценообразование становится проще: цена назначается один раз на один товар, причем эту операцию делают в центральном офисе до 20 часов. На следующее утро в 9 часов ценники уже стоят во всех
  • универсамах;
  • Экономия высококвалифицированных кадров занятых в маркетинге, логистике и бухгалтерии за счет высокой автоматизации основных процессов и разделения персонала на аналитиков и операционистов.
  • Централизованная ИС позволяет снизить эксплуатационные расходы, поскольку сокращаются затраты на содержание персонала IT-служб. Администрирование и сопровождение осуществляется из центрального офиса.
  • Розница эконом-класса

    В 2005 году число магазинов сети "Копейка" было увеличено практически в два раза, с 68 до 118 торговых точек, работающих не только в Москве, но и во многих областях Центрального региона. Совокупный объем продаж компании в Москве и регионах составил $646,4 млн., что на 52% превышает показатель 2004 года. Кроме того, "Копейка" совместно с "БЭЛ Девелопмент" запустила в эксплуатацию новый складской комплекс "Видное".

    50% акционерного капитала сети принадлежит ФК "Уралсиб", другая половина – топ-менеджерам "Копейки". Управляющая компания "ТД "Копейка"" осуществляет операционное управление сетью (планирование, координирование, контроль и другие функции). Торговые операции и операции с недвижимостью возложены на дивизионы компании. В скором времени их будет три – московский, нижегородский и воронежский. Летом 2005 г. агентство Standart&Poors присвоило "Копейке" кредитный рейтинг по международной шкале "В-", по российской – "ruBBB", прогноз "Стабильный". Поговаривают, что сеть активно готовится к IPO. Во всяком случае, компания перешла на МСФО и уже третий год проводит аудит отчетности по международным стандартам.

    Один из факторов успеха "Копейки" – продуманная концепция. Основные принципы стратегии сети – единый целевой сегмент, единую ассортиментная и ценовая политику, продуманный брендинг. Сейчас у "Копейки" развиваются и работают два формата: "Универсам" (общая площадь от 600 до 1200 кв. м; торговая площадь 400-900 кв. м; 2500 товарных позиций – продукты питания плюс ограниченный ассортимент nonfood повседневного спроса) и "Супер Универсам" (общая площадь 3500 кв. м; торговая – 2500 кв. м; 8000 товарных позиций, соотношение food/nonfood – 50 на 50).

    По данным ROMIR Monitoring, сеть универсамов "Копейка" является самой известной столичной сетью. Рейтинг проводился путем телефонного опроса в ноябре 2005 г. По итогам исследования, в числе знакомых магазинов "Копейку" назвали 47% москвичей (для полноты картины: "Ашан" вспомнили 43% опрошенных, "Пятерочку" – 40%, "Седьмой Континент" – 36%, а "Перекресток" – 30%).

    В прошедшем году высокие рейтинговые позиции торгового дома подтвердились упоминанием в авторитетных российских рейтингах. Компания вошла в рейтинг журналов Forbes ("200 крупнейших частных компаний России") и "Эксперт" ("400 крупнейших компаний России"), а также в "TOP 200 Российской розничной торговли" Национальной Торговой Ассоциации.

    В октябре "Копейка" стала лидером отрасли в шестом рейтинге самых профессиональных управленцев, составленном Ассоциацией менеджеров России. Признание экспертов получили Александр Самонов, президент торгового дома "Копейка", генеральный директор "Копейка Москва" Сергей Ломакин и Виктор Шлепов, финансовый директор компании.

    Сравните цены

    Не так давно сеть "Копейка" сообщила о принятии в управление 48-ми магазинов и распределительного центра, в настоящее время работающих под вывеской "Эконта" в Нижнем Новгороде и прилегающих областях. Указанные активы были приобретены в конце февраля этого года иностранным инвестиционным фондом у Millhouse Capital. В "Копейке" рассчитывают, что сделка позволит занять лидирующие позиции на рынке Нижегородской области. Руководство компании намерено и дальше развивать нижегородский дивизион компании (Нижегородская, Ивановская, Костромская область, Чувашия, Марий-Эл). Общее количество магазинов под управлением ТД "Копейка" по итогам сделки составит 179. В компании уже начинают технические мероприятия, которые позволят в марте применить в магазинах технологии управления, логистики, продаж и маркетинга "Копейки". В кратчайшие сроки будет проведено переоснащение приобретаемых магазинов кассовым оборудованием, осуществлено подключение к информационной системе "Копейки". Запланированы централизованные поставки товаров в магазины из распределительного центра, расположенного в Нижнем Новгороде. Магазины сети будут приведены в соответствие с традиционным позиционированием "Копейки" как "магазины у дома с выгодными ценами".

    В последнюю неделю февраля в Ярославле были открыты сразу три универсама "Копейка". Причем это первые магазины сети в городе. Магазины полностью повторяют хорошо зарекомендовавший себя московский формат: всюду один и тот же ассортимент, одни и те же цены, один и тот же дизайн (красно-белая гамма) и фирменные рекламные акции (когда скидки переходят психологический барьер дешевизны). Для покупателей приготовлены программы "Сравните цены", "Новые товары каждую неделю", "Лучшие товары по лучшим ценам", "Специальное предложение месяца".

    Открытие своих магазинов в городе "Копейка" сопровождает рекламной кампанией, носящей, как это принято в сети, информационный характер "товар-цена". Реклама разместили в телевизионном эфире и на первых полосах печатных изданий (а январская маркетиновая акция "Скандально низкие цены" проводилась во всей сети и анонсировалась по центральному ТВ). В Ярославле "Копейке" удалось удивить покупателей: к примеру, нарезной батон в ее магазинах сейчас стоит пять рублей (при среднегородской цене 7 руб. 30 коп.), шпроты – десять (среднегородская цена – 13.45), а молоко 2,5%-ной жирности – 11 руб. 90 коп. (при среднегородская цене 13.70).

    С начала 2006 года было открыто 13 магазинов "Копейка" и число магазинов сети достигло 131, из которых шесть открылись только в феврале.


Теги


Информация о компании France Informatique & Technologie (FIT)

Компания FIT более 25 лет работает на российском рынке и является одним из лидеров комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов. Компания FIT является разработчиком наиболее популярной на российском рынке системы автоматизированного управления сетевым розничным предприятием GESTORI Pro, аналитической системы DiAna: Digital Analytics Pro, кассовых систем «POS-FIT-K» Версия 5.01 и «POS-FIT-ФР».

Клиенты

Клиентами FIT являются более 1000 торговых компаний России и Беларуси, среди которых более 100 крупных сетей супер- и гипермаркетов, в том числе ЛИНИЯ, КИРОВСКИЙ, МАКСИДОМ, МАГНОЛИЯ, FIX PRICE, МОНЕТКА, АВОСЬКА, АЙКРАФТ, АБК, РИНГ и др.

Награды

Компания FIT – многократный обладатель премии «Золотые Весы» как лучший автоматизатор сетей супер- и гипермаркетов в сегментах food, DIY, drogerie и др. Национальная профессиональная премия «Золотые Весы» – высшая профессиональная награда РФ, присуждаемая за выдающиеся достижения в области оснащения предприятий торговли.

В 2010 году BI-система DiAna: Digital Analytics Pro стала лауреатом обзора PC Magazine/RE «Лучшие программы 2010». Редакция признала разработку компании FIT продуктом, вошедшим в число наиболее актуальных, интересных и качественных разработок 2010 года, оказавшим большое влияние на свой сегмент рынка, установив новые стандарты качества и функциональности.

Система GESTORI Pro (Back-Office)

GESTORI Pro – специализированный программный комплекс управления товародвижением в сетях супер- и гипермаркетов, включая подсистему управления логистикой склада класса WMS (Warehouse Management Systems), учитывающую и определяющую местоположение товаров на распределительных и дистрибьюторских центрах. Гибкость и богатство функционала системы GESTORI Pro, быстрота и легкость ее внедрения объясняют стабильный рост спроса на нее со стороны ритейлеров.

В рейтинге крупнейших розничных сетей России «INFOLine Retail Russia TOP-100 2015» система GESTORI Pro уверенно лидирует по числу пользователей: каждая четвертая российская сеть FMCG и DIY, входящая в число 70 ведущих компаний отрасли, использует эту разработку от компании FIT.

Отличительные особенности: надежность, масштабируемость, использование платформ разработки промышленного класса, эффективный удаленный доступ к базе данных с использованием низкоскоростных каналов. Логично дополняет GESTORI Pro аналитическая система DiAna: Digital Analytics Pro, относящаяся к классу BI (Business Intelligence).

Система DiAna: Digital Analytics Pro – аналитическая система класса BI

Специализированная на решении задач ритейла, программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа продаж и динамики складских запасов: помочь оптимизировать ассортимент и товарные запасы, правильно определить предпочтения типовых покупателей магазина, определить наиболее адекватные цены, которые позволят добиться максимальной прибыли от продаж данного товара. Причем система работает максимально быстро и наглядно. Такие возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления из-за ожидания. Так, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает всего несколько секунд.

Систему DiAna: Digital Analytics Pro делает уникальной на рынке использование адаптированных математических моделей для решения прикладных ритейловых задач бизнес-анализа. В их числе модифицированные для ассортиментного анализа и планирования методики Бостонской матрицы, Дибб-Симкина, эконометрические модели и др.

DiAna: Digital Analytics Pro – лауреат обзора «BEST SOFT 2010», одна из лучших программ года по мнению редакции журнала PC Magazine/RE.

DiAna: Digital Analytics Pro – одна из немногих систем, разработанная специально для анализа информации каждого отдельного чека, продаж на каждой отдельной кассе вплоть до анализа загруженности той или иной смены кассиров на ней. Такой подход дает возможность составить полноценный портрет покупателя, выработать позиционирование с учетом его потребностей, вплоть до учета времени года, времени суток и географического положения торговой точки и на основе этого сформировать продуманную ассортиментную и ценовую политики.

Немаловажная особенность системы – ее универсальность в стыковке. Новая версия DiAna: Digital Analytics Pro работает не только с системой GESTORI Pro от компании FIT, но и может быть интегрирована с любой другой розничной системой управления товародвижением, уже используемой в торговой сети.

Front-end оборудование и кассовые системы (Front-Office)

Являясь Уполномоченным Поставщиком решений корпорации NCR уровня PREMIER на российском рынке, компания FIT осуществляет продажи и внедрение полного спектра решений корпорации NCR для розничной торговли, куда входят:
  • системы кассового самообслуживания Self-Checkouts (FastLane SelfServ Checkout),
  • POS-терминалы (RealPOS),
  • сканеры, биоптические сканеры и сканер-весы (RealScan),
  • принтеры и иное периферийное оборудование (RealPOS Printers, RealPOS Peripherals),
  • онлайн ККТ,
  • фискальные регистраторы,
  • соответствующие программные комплексы (SelfServ Checkout Software, Advanced Checkout Software, «POS-FIT-K» версия 5.01, «POS-FIT-ФР»).
Компания FIT провела интеграцию кассовой системы «POS-FIT-ФР» c программными комплексами кассовых систем самообслуживания NCR FastLane SelfServ Checkout (SSCO) и Fujitsu U-Scan Genesis, первой на российском рынке внедрив технологию самообслуживания у российского клиента — в сети супермаркетов «Магнолия» и одной из первых среди партнеров NCR — в сети продуктовых супермаркетов SEVEN.
 
Оборудование и программное обеспечение компании NCR используют ведущие розничные сети: Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, Target, Home Depot, Tesco и другие участники списка TOP-100 мирового ритейла.

Среди российских клиентов NCR – крупнейшие розничные операторы: «Магнит», X5 Retail Group, «Ашан», «Глобус», «Максидом», SPAR, «Монетка», «Поляна» и другие.

Эффективная сервисная поддержка всего поставляемого оборудования осуществляется сетью центров технического обслуживания (ЦТО), которую FIT активно развивает по всей стране, являясь заявителем в реестр ККТ целого спектра моделей онлайн касс.

Наверх