Главная>Пресс-центр>Публикации>Как управлять национальной торговой сетью?
Пресс-центр

Публикации в прессе

Как управлять национальной торговой сетью?

09.02.2002

Журнал "Торговое оборудование в России",
№ 2, 2002 год


Следующий крупный шаг в развитии сетевой розничной торговли в России – создание национальных торговых сетей (НТС). Такой качественный рост – оставим пока в стороне вопрос о возможности создания такой сети – потребует более совершенных методов управления, а те, которые применяются торговыми компаниями сегодня, могут оказаться не соответствующими реально поставленным задачам. Можно ли реализовать очевидные преимущества сетевой торговли в национальном масштабе? По мнению специалистов компании FIT для этого необходим правильный учет российских особенностей, использование прогрессивных методов управления и адекватная решаемым задачам архитектура информационной системы.

Это не отвлеченная тема – уже в апреле компания FIT планирует запуск пилотного проекта (пока в одном из регионов России). Конкурентная борьба на рынке сетевой розничной торговли Сегодня в России реально началась конкурентная борьба между отечественными и зарубежными розничными операторами. Несмотря на то, что подавляющее число сотрудников, работающих в открываемых западными компаниями магазинах, – это российские граждане, а более половины ассортимента составляют товары российского производства, наглядно ощущается (за редким исключением) более эффективная работа зарубежных ритейлеров.

Каковы особенности сетевой (а зарубежная розничная торговля иной не бывает) розничной торговли?

Их несколько. Отметим 2 из них, важные для нас в контексте данной статьи:

  • эффективная организация управления розничной сетью (главный фактор повышения конкурентоспособности ритейлера);
  • адекватная решаемым задачам информационная система предприятия.

Перспективы создания национальной торговой сети

Схема представляется следующей: московские розничные операторы "шагнут" в регионы. Однако пока ни у одной из крупных розничных торговых компаний нет опыта работы в режиме национальной (межрегиональной) сети. Для такого развития есть объективные препятствия: большие объемы инвестиций, отсутствие необходимых кадров и подходящих помещений. Но необычайно высокие темпы роста розничной торговли в последние годы в России (по некоторым оценкам 25-30% в год; тогда как в Европе – это единицы процентов) позволяют говорить о возможном качественном скачке.

Как потенциальных участников рынка национальных торговых сетей можно рассматривать сети: "Седьмой континент", "Копейка", "Перекресток", "Пятерочка"…. Уже сейчас в регионы вышел Spar (используя систему франчайзинга).

Возникает вопрос: может ли компания управлять структурами в регионе так же, как и своими объектами в Центре?

Как центру управлять региональными подразделениями?

Имея территориально распределенную (в нескольких регионах) структуру объектов торговли, особенно в условиях наличия разных форматов магазинов, топ-менеджеры сталкиваются с существенным усложнением процесса управления торговой компанией. Важной задачей построения эффективной системы управления является выбор адекватной модели управления.

1. Обзор моделей управления

На практике можно условно выделить четыре их типа.

  1. Инвестирующий и синтетически консолидирующий финансовый центр, с практически самостоятельными объектами хозяйствования. Будем называть эту схему построения "инвестиционной" моделью управления. Ее использует значительная часть торговых компаний, которые фактически не являются в полном смысле слова сетевыми ритейлерами (объединены общими инвесторами, либо торговой маркой). Недостатки такой модели: невозможность использования преимуществ сетевого оператора, существенная зависимость от качества менеджмента конкретного исполнителя, отсутствие консолидации закупок и, как следствие, крайне низкая конкурентоспособность.

    С точки зрения информационных систем здесь может успешно применяться "коробочное" ПО. Перспектив сохранения существенной доли рынка за такими "сетевыми" торговыми компаниями не просматривается.


  2. Центр, стратегически определяет закупочную политику (поставщиков, номенклатуру и закупочные цены) и самостоятельными в оперативном управлении объектами торговли. Будем называть эту схему "холдинговой" моделью управления. Она используется значительной частью российских розничных компаний и успешно реализует одну из важных задач сетевого ритейлера – консолидацию закупочной политики. Это необходимое условие построения эффективного сетевого бизнеса. Чаще всего эту модель управления выбирают розничные операторы, не имеющие распределительных центров и, как следствие, делегирующие функции оперативного взаимодействия с поставщиками менеджерам магазинов.

    Высокая оперативность информации о состоянии торговых объектов для центра не является критичной и возможна частота обновления информации раз в сутки. Преимущества модели: гибкость в управлении конкретным магазином менеджерами на местах. Такая модель может быть успешно использована при построении розничных торговых систем национального масштаба. Однако чрезмерный рост аппарата управления и, как следствие, высокие издержки отражаются в цене товаров. Это будет все более отрицательно сказываться в условиях ужесточения конкурентной среды.

    С точки зрения информационных систем в большинстве случаев российские ритейлеры используют информационные системы с распределенной архитектурой баз данных (в каждом магазине – свой сервер с ПО и данными). Это позволяет организовать фактически автономную работу магазинов и обеспечить независимость функционирования системы в отдельно взятом магазине. Проблема ее – в сложности поддержания непротиворечивости данных в центре. Большие усилия IT-менеджеров должны быть направлены на поддержания единого информационного пространства для возможности получения в центре консолидированных, в первую очередь товарных, аналитических отчетов. Важно, что с ростом числа магазинов эта проблема становится все более острой.

    Другим недостатком такой архитектуры является практически удвоение парка серверов, многократное увеличение стоимости системного и прикладного ПО и рост IT-персонала.


  3. Единый центр управления делегирует магазинам функции, минимально необходимые для участия в логистических операциях по товародвижению (заказ, инвентаризация, переоценка). Будем называть эту схему "централизованной" моделью управления. К "централизованной" модели управления стремится большинство российских торговых компаний, особенно те, которые имеют дистрибуторские центры, или которые пришли в розницу из опта. Понятно стремление топ-менеджеров розничных операторов в условиях кадрового голода использовать лучшие из имеющихся в компании умов для управления как можно большим числом торговых объектов. Снижение издержек и эффективность использования аппарата управления при его концентрации в едином центре очевидна и существенна. Фактически в этом случае мы имеем дело с дистанционным управлением торговыми объектами. Эта модель дает колоссальный эффект тогда, когда все бизнес-процессы компании жестко регламентированы и унифицированы, при этом управление осуществляется непрерывным образом.

    Не требуется доказывать прогрессивность непрерывного способа управления по сравнению с дискретным. Качество менеджмента существенно снижается, если в центре обновление информации происходит дискретным образом, поскольку в момент принятия управленческого решения менеджер, работающий в дискретной модели, опирается на не совсем достоверную (неполную) информацию. Для того чтобы любые изменения, происходящие в магазине, немедленно отражались в центре, необходимо наличие постоянного канала связи. Если удается построить такой канал и обеспечить работу в режиме on-line с единым сервером БД (желательно на низкоскоростных каналах), то это позволяет сконцентрировать инвестиции на едином сервере, уменьшить затраты на приобретение системного и прикладного ПО, а также сократить штат ИТ-специалистов. Конечно, потребуются затраты на построение каналов связи, но не надо забывать, что это позволит дополнительно (в десятки раз) снизить рост аппарат управления при перспективном росте объектов сетевой торговой компании.

    Что делать, если канал временно выходит из строя или до некоторого объекта его проложить невозможно? С выходом из строя канала блокируется возможность выполнения персоналом магазина своих функций в рамках информационной системы, а также функций менеджеров центра, связанных с управлением данным удаленным объектом. Но при централизованном управлении управленческие функции персонала магазина минимизированы, а связь с POS-терминалами у менеджеров центра имеет дискретный характер. Поэтому кратковременный выход из строя канала связи не является критическим. Кроме того, при наличии альтернативного, пусть более медленного канала связи (Интернет или посредствам коммутируемого соединения), проблема может быть практически сведена на "нет". Сложнее обстоит дело, когда до конкретного удаленного объекта провести канал связи не представляется возможным. Здесь возникает необходимость не только развернуть автономную информационную систему с возможностями обмена информацией с центральным сервером, но и разместить аппарат управления, достаточный для автономной работы магазина. Таким образом, этот объект фактически подключается по "холдинговому" методу управления со всеми вытекающими проблемами и недостатками такой организации.


  4. Модель с тотальной концентрацией управления в центре и с полным отсутствием функций управления в магазине, кроме отпуска товаров покупателям. Будем называть эту схему "лоточной" (вырожденной) моделью управления. Она применяется в последнее время для некоторых форматов магазинов, в основном для "жесткого" дискаунтера. Для нее характерным является отсутствие какой-либо информационной системы в магазинах (только POS-терминалы).

    Эта модель является модернизацией централизованной модели доведенной до полного выхолащивания управленческих функций у персонала магазина. Менеджеры центра, получая данные с POS терминала и оформляя весь документооборот в системе, полностью управляют всеми бизнес-процессами в торговой компании, кроме отпуска товара покупателю. Это становится возможным при условии, что вся предпродажная подготовка товара производится на распределительном центре компании, и весь товар поставляется через собственный склад.


  5. Может встречаться и гибридный метод управления, когда в одной сети имеются объекты, управляемые централизованно, а часть магазинов может работать по холдинговому принципу. Этот случай интересен еще и тем, что, по-видимому, он будет чаще встречаться у розничных операторов, строящих национальные сети. Причем региональные "кусты" для центра могут выступать как подразделения с "холдинговым" методом управления, внутри которых в свою очередь будет применяться либо "централизованный", либо гибридный, то есть "холдинг-централизованный" метод управления.

2. Выбор архитектуры информационной системы

Конечно, желательно выбрать "централизованный" метод управления национальной торговой сетью с полным, тотальным контролем за всеми объектами сети. Преимущества централизованного метода управления очевидны, и теоретические и технические предпосылки для его развития есть. Однако практически очень сложно будет создать соответствующую централизованную архитектуру информационной системы, поскольку территория России очень велика, а коммуникации недостаточно развиты. Поэтому для построения национальных сетевых компаний оптимальным методом управления будет гибридный метод с распределенно-централизованной архитектурой информационной системы.

Итак, российские особенности таковы, что в реальности необходимо создавать некий гибрид. В чем он состоит? Сеть можно представить в виде отдельных региональных "кустов" управления, в рамках которых может проповедоваться принцип централизованной архитектуры. Отдельно существует общий центр сети, который владеет всей информацией, получаемой дискретно из региональных "кустов". Более того, допускается, что в каком-то "кусте" (регионе) также может быть использован гибридный метод, то есть имеется региональный "кустовой" сервер, а отдельные магазины могут быть либо подключены к нему, либо работать на локальных базах данных.

Таким образом, наиболее реалистическая архитектура информационной системы, обеспечивающая, – как это ни странно! – централизованный принцип управления НТС, это гибридная, то есть централизованно-распределенная. Но при одном условии: на функционирование этой системы будут наложены определенные ограничения, которые не допустят появление противоречивых данных в центре.

Пример построения информационной системы с распределенно-централизованной архитектурой

Рассмотрим пример системы, представленный на рисунке 1. В центральном офисе работает сервер с центральной базой данных и ведется единая для всей сети нормативно-справочная информация (НСИ). К серверу подключены в режиме on-line отдельные магазины центрального региона (в магазине – рабочие станции). Магазины имеют страховку в виде резервной БД, которая включается в работу (с некоторыми функциональными ограничениями) в случае отказа выделенного канала связи.

В регионе 1 – свой "кустовой" центральный офис с сервером и БД. Часть магазинов этого региона работает непосредственно с этим сервером и БД (имеется выделенный канал связи), другая часть содержит собственные БД (обмен информацией с "кустовым" сервером – в режиме off-line).

Центральный офис передает на региональные сервера во время сеансов связи всю НСИ, а в него поступает документооборот с кустовых серверов. Происходит синхронизация данных, и в результате в центре имеют "сводный" документооборот по всем регионам, а в регионах – свежую НСИ.

Следует подчеркнуть, что вся нормативно-справочная информация (НСИ) (товары, поставщики, коды и так далее) вводится в БД исключительно в центральном офисе (предварительно она может поступать из регионов, например, в виде заполненных стандартных электронных бланков, которые акцептуются и заносятся в БД). Это важно не только с позиций поддержания непротиворечивости данных, но и для контроля центрального офиса за деятельностью подразделения, когда центр может вмешаться при выборе не соответствующего каким-либо критериям поставщика, товаров и тому подобное.

Такая схема позволяет реализовать практически все возможные варианты работы центра с регионами.

Выводы:

В заключении можно сделать следующие выводы:

  1. Оценка различных моделей управления сетью:
    • "централизованная" модель управления является наиболее эффективной организацией локального сетевого ритейлера;
    • "инвестиционная" модель управления не является перспективной;
    • "холдинговая" модель управления будет все более терять эффективность при ужесточении конкурентной среды;
    • "лоточная" модель управления является самой экономичной и достаточно перспективной, однако сфера ее применения достаточно ограничена;
    • гибридная "холдинг-централизованная" модель является предпочтительной моделью для построения национальных сетей.
  2. По-видимому, оптимумом для России является гибридный метод управления с распределенно-централизованной архитектурой информационной системы.

Теги


Информация о компании France Informatique & Technologie (FIT)

Компания FIT более 25 лет работает на российском рынке и является одним из лидеров комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов. Компания FIT является разработчиком наиболее популярной на российском рынке системы автоматизированного управления сетевым розничным предприятием GESTORI Pro, аналитической системы DiAna: Digital Analytics Pro, кассовых систем «POS-FIT-K» Версия 5.01 и «POS-FIT-ФР».

Клиенты

Клиентами FIT являются более 1000 торговых компаний России и Беларуси, среди которых более 100 крупных сетей супер- и гипермаркетов, в том числе ЛИНИЯ, КИРОВСКИЙ, МАКСИДОМ, МАГНОЛИЯ, FIX PRICE, МОНЕТКА, АВОСЬКА, АЙКРАФТ, АБК, РИНГ и др.

Награды

Компания FIT – многократный обладатель премии «Золотые Весы» как лучший автоматизатор сетей супер- и гипермаркетов в сегментах food, DIY, drogerie и др. Национальная профессиональная премия «Золотые Весы» – высшая профессиональная награда РФ, присуждаемая за выдающиеся достижения в области оснащения предприятий торговли.

В 2010 году BI-система DiAna: Digital Analytics Pro стала лауреатом обзора PC Magazine/RE «Лучшие программы 2010». Редакция признала разработку компании FIT продуктом, вошедшим в число наиболее актуальных, интересных и качественных разработок 2010 года, оказавшим большое влияние на свой сегмент рынка, установив новые стандарты качества и функциональности.

Система GESTORI Pro (Back-Office)

GESTORI Pro – специализированный программный комплекс управления товародвижением в сетях супер- и гипермаркетов, включая подсистему управления логистикой склада класса WMS (Warehouse Management Systems), учитывающую и определяющую местоположение товаров на распределительных и дистрибьюторских центрах. Гибкость и богатство функционала системы GESTORI Pro, быстрота и легкость ее внедрения объясняют стабильный рост спроса на нее со стороны ритейлеров.

В рейтинге крупнейших розничных сетей России «INFOLine Retail Russia TOP-100 2015» система GESTORI Pro уверенно лидирует по числу пользователей: каждая четвертая российская сеть FMCG и DIY, входящая в число 70 ведущих компаний отрасли, использует эту разработку от компании FIT.

Отличительные особенности: надежность, масштабируемость, использование платформ разработки промышленного класса, эффективный удаленный доступ к базе данных с использованием низкоскоростных каналов. Логично дополняет GESTORI Pro аналитическая система DiAna: Digital Analytics Pro, относящаяся к классу BI (Business Intelligence).

Система DiAna: Digital Analytics Pro – аналитическая система класса BI

Специализированная на решении задач ритейла, программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа продаж и динамики складских запасов: помочь оптимизировать ассортимент и товарные запасы, правильно определить предпочтения типовых покупателей магазина, определить наиболее адекватные цены, которые позволят добиться максимальной прибыли от продаж данного товара. Причем система работает максимально быстро и наглядно. Такие возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления из-за ожидания. Так, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает всего несколько секунд.

Систему DiAna: Digital Analytics Pro делает уникальной на рынке использование адаптированных математических моделей для решения прикладных ритейловых задач бизнес-анализа. В их числе модифицированные для ассортиментного анализа и планирования методики Бостонской матрицы, Дибб-Симкина, эконометрические модели и др.

DiAna: Digital Analytics Pro – лауреат обзора «BEST SOFT 2010», одна из лучших программ года по мнению редакции журнала PC Magazine/RE.

DiAna: Digital Analytics Pro – одна из немногих систем, разработанная специально для анализа информации каждого отдельного чека, продаж на каждой отдельной кассе вплоть до анализа загруженности той или иной смены кассиров на ней. Такой подход дает возможность составить полноценный портрет покупателя, выработать позиционирование с учетом его потребностей, вплоть до учета времени года, времени суток и географического положения торговой точки и на основе этого сформировать продуманную ассортиментную и ценовую политики.

Немаловажная особенность системы – ее универсальность в стыковке. Новая версия DiAna: Digital Analytics Pro работает не только с системой GESTORI Pro от компании FIT, но и может быть интегрирована с любой другой розничной системой управления товародвижением, уже используемой в торговой сети.

Front-end оборудование и кассовые системы (Front-Office)

Являясь Уполномоченным Поставщиком решений корпорации NCR уровня PREMIER на российском рынке, компания FIT осуществляет продажи и внедрение полного спектра решений корпорации NCR для розничной торговли, куда входят:
  • системы кассового самообслуживания Self-Checkouts (FastLane SelfServ Checkout),
  • POS-терминалы (RealPOS),
  • сканеры, биоптические сканеры и сканер-весы (RealScan),
  • принтеры и иное периферийное оборудование (RealPOS Printers, RealPOS Peripherals),
  • онлайн ККТ,
  • фискальные регистраторы,
  • соответствующие программные комплексы (SelfServ Checkout Software, Advanced Checkout Software, «POS-FIT-K» версия 5.01, «POS-FIT-ФР»).
Компания FIT провела интеграцию кассовой системы «POS-FIT-ФР» c программными комплексами кассовых систем самообслуживания NCR FastLane SelfServ Checkout (SSCO) и Fujitsu U-Scan Genesis, первой на российском рынке внедрив технологию самообслуживания у российского клиента — в сети супермаркетов «Магнолия» и одной из первых среди партнеров NCR — в сети продуктовых супермаркетов SEVEN.
 
Оборудование и программное обеспечение компании NCR используют ведущие розничные сети: Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, Target, Home Depot, Tesco и другие участники списка TOP-100 мирового ритейла.

Среди российских клиентов NCR – крупнейшие розничные операторы: «Магнит», X5 Retail Group, «Ашан», «Глобус», «Максидом», SPAR, «Монетка», «Поляна» и другие.

Эффективная сервисная поддержка всего поставляемого оборудования осуществляется сетью центров технического обслуживания (ЦТО), которую FIT активно развивает по всей стране, являясь заявителем в реестр ККТ целого спектра моделей онлайн касс.

Наверх