Главная>Пресс-центр>Публикации>Ассортиментное планирование в управлении цепями поставок сетевых розничных торговых компаний
Пресс-центр

Публикации в прессе

Ассортиментное планирование в управлении цепями поставок сетевых розничных торговых компаний

04.02.2013

Статья в журнале «Логистика и управление цепями поставок, №2 (55), 2013
Ассортиментное планирование в управлении цепями поставок сетевых розничных торговых компаний.
Assortment Planning in Network Retail Supply Chain Management
Новиков В.Э. к.т.н.,
Технический директор ООО «France Infomatique & Technologie».
Vladimir Novikov, Ph. D.
Technical Director at "France Infomatique & Technologie"

Аннотация

В статье рассматривается подход к формированию ассортиментного предложения при ассортиментном планировании в управлении цепями поставок сетевых розничных торговых компаний. Анализируется взаимосвязь маркетинга и логистики при формировании ассортиментного портфеля торговой компании. Отмечается ведущая роль аналитики при решении задач ассортиментного планирования. Рассматривается методология формирования сбалансированного ассортиментного плана. Предлагается технология введения новых товаров в ассортимент.

Abstract

This article presents an approach to forming assortment supply during assortment planning in network retail supply chain management. It analyzes the correlation between marketing and logistics in creation of the retail assortment portfolio. The article highlights the leading role of analytics in solving assortment planning tasks. It also examines the methodology for creating a balanced assortment plan. This article proposes a new technology for adding new items to the assortment.

Ключевые слова

Ассортиментное планирование. Управление ассортиментом. Управление цепями поставок. Аналитика. Сетевая розничная компания. Логистика. Маркетинг.

Keywords

Assortment Planning, Assortment Management, Supply Chain Management, Analytics, Network Retailer, Logistics, Marketing.

Введение

Для обеспечения конкурентоспособности розничные торговые компании должны хорошо понимать и максимально учитывать текущие потребности клиентов, на которых ориентирован их бизнес.

«Первичным» бизнес-процессом в управлении цепями поставок сетевых розничных компаний является ассортиментное планирование - формирование перечня товаров, предлагаемых покупателям в магазинах сети. За ним следуют процессы взаимодействия с поставщиками: планирование поставок и построение системы распределения с учетом возможностей логической инфраструктуры компании.

Современные принципы построения бизнеса, а розничного тем более, требуют его фокусирования на потребности покупателей. Постоянное отслеживание структуры и динамики спроса, быстрая и адекватная реакция на эти изменения в организации цепей поставок является необходимым условием конкурентоспособности компании.

Из всех аспектов бизнеса сетевых розничных торговых компаний следует особо выделить процессы взаимодействия с покупателями и эффективное функционирование цепей поставок. Именно на этих аспектах бизнеса сфокусировали свои стратегии ведущие мировые ритейлеры как на основу своих конкурентных преимуществ [1].

Одним из инструментов, обеспечивающих непрерывность и устойчивость бизнеса, является постоянное отслеживание трендов покупательских предпочтений, которое позволяет сформировать наиболее привлекательное для клиентов ассортиментное и ценовое предложение.

Для того, чтобы овладеть этим инструментом и превратить его в конкурентное преимущество, необходимо при принятии решений и, в первую очередь, в формировании ассортиментной политики использовать аналитику.

Арсенал аналитических методов и подходов, которые можно было бы применять в ассортиментном планировании, достаточно велик. Однако, из-за многотысячного ассортиментного перечня, стохастичности спроса, огромного числа транзакций, в первую очередь, по такому виду движения товаров как продажи использование оптимизационных технологий сильно ограничено.

Существенные трудности также возникают при прогнозе спроса, который оценивается по результатам продаж, что может существенно искажать истинные предпочтения покупателей. Во многом это связано с отсутствием товаров на полке из-за недостаточного уровня логистического сервиса поставщиков и низкого качества управления запасами самого ритейлера.

Даже высокий уровень логистического менеджмента в розничной компании не может решить эту проблему в полной мере из-за присутствия таких явлений, как пересортица и воровство, которые приводят к неадекватной информации о запасах товаров в магазинах.

Ассортиментное планирование: ключевой бизнес-процесс в управлении цепями поставок сетевых розничных компаний

Главную цель ассортиментного планирования можно сформулировать как получение максимального дохода от продаж, который является оптимальным только в том случае, если он учитывает не только величину валовой прибыли, но и стоимость логистических затрат, в том числе на управление товародвижением.

Ключевая задача, которая сегодня выходит на передний план, состоит в том, чтобы правильно предложить клиенту тот ассортимент, который соответствует его ожиданиям. Поэтому остро стоит задача формирования, с одной стороны, того ассортимента, который соответствует ожиданиям покупателя, а с другой стороны, оптимизации цепи его поставка с целью повышения эффективности бизнеса. При этом для бизнеса важно, чтобы эти две ключевые задачи решались сбалансировано.

Таким образом, ассортиментное планирование становится ключевым бизнес-процессом. Оно пронизывает весь бизнес: какой ассортимент нужен покупателю, в каких магазинах, как его правильно размещать на полках, как осуществлять его эффективную закупку и распределять товары на объектах компании.

Ассортиментное планирование: проблемы и задачи

Ритейлер каждый день решает головоломку – что продавать. Предложения поставщиков значительно превышают его возможности иметь весь предлагаемый ассортимент. У сетевого оператора ежедневно стоит проблема выбора и, чтобы этот выбор сделать правильно, необходимо знать, чего же хочет клиент?

Все компании для понимания потребностей покупателей опираются в первую очередь на анализ продаж. Здесь содержится вся информация о свершившихся покупках - как продается товар, в каких магазинах, где лучше, где хуже.

Но в использовании этого средства есть определенные проблемы. Главная цель анализа продаж – это получить оценку спроса. Но между этими двумя понятиями всегда существует отличие.

Оно связано с тем, что:
  • во-первых, мы можем анализировать данные только на том множестве товаров, которые предлагаются в сети;
  • во-вторых, всегда ли товары ассортимента магазина были в продаже? Не было ли отсутствия товара на полке или, вообще, в запасах?;
  • в-третьих, а нашел ли покупатель даже имеющийся товар на полке или в торговом зале? Правильно ли при размещении товаров на полке заложена логика поиска товаров покупателем? Все ли средства информирования покупателя о размещении товаров имеются?
Все эти факторы искажают понимание спроса по результатам анализа продаж. Но все же, с каким-то приближением, мы можем оценивать спрос: что предпочитает покупатель из того, что мы ему предлагаем. На этом основании принимаются решения о ведущей роли тех или иных товаров в ассортименте. Или делается вывод, что товар не востребован (другая крайность).

Этот анализ может проводиться как в рамках всего ассортимента, так и в рамках конкретной категории или подкатегории. Так можно построить определенное дерево предпочтений покупателей определенного магазина, где каждому товару в этом магазине будет присвоен, так называемый, рейтинг "востребованности".

С другой стороны, по анализу продаж можно определиться с тем, насколько сбалансированы категории: какая категория насыщена, т.е. должна быть сокращена, какая категория совсем не насыщена и необходимо вводить в нее новые товары.

Есть еще один аспект ассортиментного планирования, который следует затронуть.

С одной стороны, предпочтения в каждом магазине отличаются, с другой – компания не может себе позволить формировать в каждом магазине свой уникальный ассортимент, потому что управление такими многочисленными ассортиментами станет обходиться очень дорого. Стоит задача: как же все-таки найти "золотую середину"?

Скорее всего, подход к решению этой задачи лежит в ответе на вопросы: как можно структурировать ассортиментный подход, как группировать магазины по формату, площади магазинов, по региональному признаку, например, с учетом расположения в сельском или городском районе?

Еще один ключевой аспект - задача формирования ассортимента при расширении категории. При включении в ассортимент новых товарных позиций на первое место выходит вопрос: а соответствуют ли планируемые к введению товары ожиданиям покупателей в конкретном магазине?

Здесь можно выделить три ситуации:
  1. Первая ситуация: нужно заменить имеющийся в ассортименте товар. Например, по причине, что его производство завершается, или у поставщика возникли проблемы, нужно найти замену, предложить аналогичный товар.
  2. Вторая ситуация: поставщик пришел с новыми товарами, нужно принять решение, какой товар пойдет, а какой нет. Например, предлагается десять новых товаров, нужно ввести два. А может, ничего не надо вводить или все десять?
  3. Третья ситуация: разработка собственной торговой марки (СТМ). Понятно, что эффективность частной торговой марки выше, да еще при этом и розничные цены, как правило, ниже. Но какой именно товар лучше произвести?

Конечно, возникают и другие вопросы, в том числе, например, как избежать каннибализма продаж, как добиться синергии в продажах, когда товары "помогают" продаваться друг другу.

Все перечисленные и другие задачи ассортиментного планирования не имеют на сегодняшний день достаточно эффективной аналитической поддержки и, как следствие, принятие решений происходит интуитивно, основываясь на предыдущем опыте с учетом узкого набора личных критериев.

Формирование сбалансированного ассортимента розничной сети

В создании ассортимента сети можно выделить два противоречивых фактора:
  1. Спрос, который, как правило, в каждом магазине уникален, т. к. имеет разную потребность покупателей, интенсивность продаж, конкурентное окружение и др.
  2. Логистические издержки возрастают в случае локализации ассортимента по магазинам и/или группам магазинов.
Найти сбалансированное решение данного противоречия является не простой задачей.

С одной стороны, ритейлер для оптимизации цепи поставок стремится иметь одинаковый ассортимент во всех его магазинах. Такое решение обеспечивает минимальные логистические затраты, в том числе на управление товародвижением.

Однако такой подход противоречит ориентации бизнеса на потребности клиента. Это, кстати, часто порождает функциональный конфликт отделов маркетинга и логистики.

Сбалансированное решение лежит между двумя крайностями - желанием иметь один ассортимент для всей сети до уникального ассортимента в каждом магазине.

Поиск компромиссного решения требует сузить число объектов для формирования единой ассортиментной политики, т.е. как-то сгруппировать (кластеризовать) магазины в однородные группы.

В некоторых компаниях эта задача несколько упрощается, если в сети есть разные форматы: у дома, супермаркет, гипермаркет. Можно провести группировку по форматам. Но даже в рамках одного формата, например, в рамках формата магазина у дома, объекты могут быть очень разными, отличающимися предпочтениями покупателей, конкурентным окружением и т. д. Поэтому все равно требуется решение задачи - найти близкую группу магазинов, для которых нужно будет формировать одинаковый ассортимент.

Но что стоит за терминами поведение покупателей и одинаковые предпочтения? Как определить меру «близости» магазинов, чтобы провести их группировку (кластеризацию)? Как сформировать адекватное ассортиментное предложение для каждого сформированного кластера магазинов с характерным для них покупательским поведением?

Найти решение этих задач без глубокой аналитической поддержки просто невозможно.

Стратегическое и тактическое планирование ассортимента

Ассортиментное планирование, чаще всего, происходит на двух уровнях:
  1. На стратегическом уровне, где ритейлер выделяет ресурсы, в том числе полочное пространство и оборотные средства, для закупки каждой категории;
  2. На оперативном уровне, где ритейлер переходит к конкретной категории, определяя ее состав.
Стратегическое ассортиментное планирование предполагает определение целей для каждой категории продуктов. Показателями реализации поставленных целей могут быть как абсолютные значения выручки на единицу продаж, доли в бизнесе компании, доходы и прибыль категории и др., так и их динамические (абсолютные или относительные) характеристики роста.

Также важным процессом стратегического планирования является формирование баланса категорий в ассортименте магазина и сети в целом. Вклад каждой категории в рассматриваемые критерии можно представить в виде круговой диаграммы [Рис. 1].


Рис. 1. Долевой анализ категорий.

Кроме показателей продаж нужно учитывать также торговую площадь, занимаемую категорией, оборачиваемость категории, логистические затраты на продвижение категории, доходность, бизнес-роль и другие характеристики.

На этапе тактического планирования необходимо определить количество наименований в каждой категории и ее состав. Ритейлер выбирает конкретные наименования с учетом многих факторов. Его решения по ассортименту должны быть ориентированы не только на максимизацию прибыли от каждого SKU, хотя это главное. Но также важно, чтобы происходил выбор тех товаров, которые помогали бы продать другие товары. Т. е. необходимо, чтобы эти товары обладали синергетическим эффектом и ни в коем случае не подавляли продажи других товаров, т.е. не имел место каннибалический эффект.

Именно здесь важную роль должна играть аналитика, которая должна исключить личные пристрастия, а порой и злоупотребления.

Но проблема состоит еще и в том, что часто при выборе новых продуктов менеджеры не имеют статистики и опыта продаж. Отсутствие истории продаж создает большие трудности в тактическом ассортиментном планировании.

Формируя ассортиментную политику, ритейлер также должен донести до своего покупателя через предлагаемый ассортимент свое видение и понимание того, что хочет клиент.

Для этого розничный торговец должен определиться не только с ролью каждой категории в ассортименте, но и с задачей для каждого конкретного товара в категории. Затем для каждой роли сформировать принципы ценообразования и, тем самым, выразить свое отношение к покупательским предпочтениям и свои возможности их удовлетворения.

В обоих видах планирования ритейлер должен определять степень локализации ассортимента каждой категории по магазинам (форматам и кластерам магазинов).

Аналитика ассортиментного планирования. Ключевые показатели

Для оценки продаж категории можно выделить ряд показателей, которые должны рассматриваться в сети в целом, по форматам, по кластерам и по конкретным магазинам:
  1. Объем продаж товаров данной категории в целом (в количественном и стоимостном выражении);
  2. Относительная доля продаж товаров рассматриваемой категории (в количественном и стоимостном выражении) по сравнению с продажами в целом;
  3. Частота покупок - количество людей из общего числа покупателей, которые приобрели товары из рассматриваемой категории (уровень проникновения категории);
  4. Доля товаров (в количественном и стоимостном выражении) рассматриваемой категории в покупках, в которых приобретались товары данной категории;
  5. Все эти показатели в динамике, в том числе с дискретизацией по часам и дням недели;
  6. И другие.
Кроме анализа продаж необходимо:
  • Оценивать запасы (в количественном и стоимостном выражении) и их оборачиваемость, выявлять периоды отсутствия товаров в ассортименте, логистические и маркетинговые затраты на продвижение товаров;
  • Проводить совместный анализ продаж и запасов, сравнительный анализ всех показателей за различные временные периоды, выявляя при этом сезонность и тренды изменений покупательского поведения;
  • Соотносить результаты продаж с занимаемой площадью магазина (торгового зала и подсобки), затратами, издержками и ресурсами (включая финансовые и людские), выделяемыми на продвижение категории.

Технологии вывода товара из ассортимента

В ходе ассортиментного планирования происходит постоянное изменение ассортиментного портфеля компании. Оно может быть обусловлено:
  • изменениями в потребительских предпочтениях;
  • сезонностью;
  • появлением новых товаров на рынке;
  • изменениями в экономической ситуации страны или региона;
  • другими причинами.
Изменения ассортимента товаров магазинов касаются либо вывода товара из ассортимента, либо включения нового товара в ассортиментный портфель.

Эти сложные решения требуют глубокого анализа продаж и функционирования цепей поставок товаров, а также изучения "внешней" аналитики рынка.

Рассмотрим вначале те аналитические задачи, которые необходимо решить, чтобы принять решение о выводе товара из ассортимента. Определим виды анализа, которые необходимы при принятии решения о выводе товара из ассортимента. Они содержат, как минимум, два блока задач:
  • анализ продаж;
  • анализ функционирования цепей поставок.
Для проведения анализа необходимо определиться, для каких объектов (вся сеть, формат, кластер или конкретный магазин) надо принять решение и о какой категории товаров идет речь.

Заметим, что, делая выводы по результатам анализа продаж, мы не должны забывать о возможной причине - неудовлетворительного функционирования цепей поставок товаров, результаты продаж которых нас не устраивают.

Исходя из этого, прежде чем делать окончательный вывод и принимать решение о выводе товаров из ассортимента, мы должны исключить как минимум две причины, которые могли привести к плохим результатам. А именно:
  • в рассматриваемом периоде анализа товар полностью или частично не присутствовал в ассортименте;
  • присутствовали временные периоды, когда товара не было в запасах, или он отсутствовал на полке магазина.
О тесной взаимосвязи продаж и логистики никогда нельзя забывать, поэтому при принятии любых решений в ассортиментном планировании необходимо рассматривать проблему с обеих сторон. К сожалению, на практике это происходит не всегда.

Рассмотрим задачи анализа продаж, которые нам позволят принять решение о выводе товара из ассортимента.

У продажи товара есть три основных показателя:
  • выручка;
  • валовая прибыль;
  • частота покупок.
Для оценки этих критериев мы должны анализировать продажи товаров категории на множестве рассматриваемых объектов торговли. Остановимся на решении тактической задачи ассортиментного планирования внутри категории.

Вначале необходимо оценить распределение товаров по клеткам матрицы ABC-XYZ анализа и насыщенность категории по поведению кривой Лоренца (Рис. 2). Эта оценка может показать нам, что категория не только подлежит сокращению, а требуется ее расширить, и тогда надо переходить к поиску товаров для введения в ассортимент.


Рис. 2. Кривая Лоренца.

Если категория перенасыщена, то надо перейти к определению товаров-кандидатов на выведение из соответствующей ассортиментной матрицы.

Вначале следует провести АВС анализ по каждому критерию: валовой прибыли, выручке и частоте покупок. Далее выделить товары ССС на рассматриваемом множестве магазинов. Надо также получить список товаров-кандидатов на выведение из ассортимента в каждом магазине. Пересечение списков товаров ССС каждого магазина и списка товаров ССС заданного множества магазинов даст перечень неэффективных товаров во всем рассматриваемом множестве магазинов и в каждом магазине одновременно. Это абсолютные аутсайдеры продаж.

Тем не менее, необходимо убедиться, что эти товары имеют устойчивый тренд из месяца к месяцу к падению продаж. Может оказаться, что часть этих товаров показали неудовлетворительные результаты за рассматриваемый период, но в динамике они могут иметь растущий тренд. Было бы преждевременно принимать решение об их выведении из ассортимента.

Для выявления устойчивого тренда в падении продаж можно использовать модифицированную Бостонскую матрицу [2], которая позволит определить такой список товаров.

Пересечение списка товаров, имеющих устойчивый тренд к падению продаж, и абсолютных аутсайдеров продаж, как правило, сужает кандидатов на выведение из ассортимента.

Оставшиеся товары-кандидаты подлежат к выводу из ассортимента, но при условии, что у них нет особой роли, исчерпаны возможности оптимизации ценообразования, а также, не было проблем с логистикой поставок и запасов.

Ввод новых товаров в ассортимент

Нам предстоит попытаться решить еще более сложную задачу - включение товара в ассортимент. Некоторые аналитики утверждают, что интуитивное принятие решения о вводе нового товара в 90% случаях приводит к ошибочным решениям. Попытаемся снизить этот негативный показатель за счет использования аналитики.

Суть проблемы ввода нового товара в ассортиментный портфель состоит в том, что мы не имеем истории продаж этого товара в компании и можем опираться только на опыт поставщика или внешние источники информации. Они, конечно, важны и могут быть полезны, но, как новые товары оценит покупатель конкретной розничной сети?

В некоторых ситуациях необходимая история продаж может быть внутри компании, например, в других форматах или кластерах магазинов сети, и тогда нам предстоит принимать решение о вводе товара в ассортимент только для тех магазинов, где он ранее не продавался. Это несколько облегчает решение задачи.

Фактически процесс принятия решения о вводе нового товара в ассортимент - это задача прогнозирования будущих продаж в условиях полной неопределенности и отсутствия истории покупок.

Очевидно, что надо найти какие-то косвенные признаки (атрибуты товаров), по которым мы должны получить оценку реакции покупателя на новинки в ассортименте.

Модель «Товар-Свойство»

В последнее время сформировался подход, при котором ритейлер стал оценивать для каждого товарного наименования (SKU) набор свойств/атрибутов. Затем по истории продаж можно определить доли продаж в магазине для каждого значения атрибута и использовать эту информацию для прогнозирования спроса товарного наименования (SKU). Такой подход позволяет составить прогноз спроса на наименования (SKU), которых ранее не было в продаже [3].

Этот подход может применяться на любом уровне: и в целом по сети, и на кластер магазинов, и на отдельный магазин.

Но мы должны иметь в виду, что даже в рамках одной категории товаров набор атрибутов у товаров может отличаться. Потребуется выделять подкатегории с одинаковым набором характеризующих их атрибутов или сужать набор атрибутов до множества, которое свойственно всей категории, при этом могут быть потеряны атрибуты, значимо влияющие на выбор покупателей и, как следствие, прогноз будет хуже.

Тем не менее, даже это упрощающее предположение является чрезвычайно полезным, поскольку оно позволяет прогнозировать спрос на огромное количество возможных наименований со сравнительно небольшим набором атрибутов. Очевидно, что такой прогноз не будет совершенным, но он будет в большинстве случаев значительно лучшим, чем принятие решения, которое опирается только на интуицию конкретного менеджера [3].

Задача ввода нового товара в ассортимент может иметь несколько постановок:
  • Предлагается включить новый товар в ассортимент.
    • Надо оценить целесообразность его включения. Здесь оценивается величина выбранного критерия. Если значение критерия положительно, то целесообразность обоснована.
    • В случае обоснованной целесообразности необходимо оценить прогноз роста критерия при включении данного товара в ассортимент.
  • Предлагается список товаров-кандидатов для включения в ассортимент, и из всего списка надо выбрать только заданное количество товаров для включения их в ассортимент, если целесообразность их доказана.
Алгоритм ввода нового товара можно представить в следующем виде:
  • Определение типовых фокус-групп покупателей;
  • Выявление значимого присутствия типовых фокус-групп покупателей на объектах розничной сети, для которых решается вопрос о вводе нового товара;
  • Анализ характеристик товаров и их востребованности типовыми фокус-группами покупателей;
  • Ввод новых товаров с соответствующими характеристиками в ассортимент в соответствии с ожиданиями фокус-групп покупателей.
Критерием, по которому должно приниматься решение о включении товара в ассортимент, могут выступать:
  • Валовая (маржинальная) прибыль;
  • Выручка;
  • Частота покупок.
При принятии решения о включении товара в ассортимент можно учитывать либо только один выбранный критерий, если поставлена конкретная цель, либо экспертом может быть сформулирован интегральный критерий, состоящий из вышеперечисленных критериев со своими весовыми коэффициентами.

Из постановок задачи и алгоритма решения вытекает необходимость:
  • Описать товары потребительскими характеристиками;
  • По результатам продаж определить их влияние на критерии (выручка, валовая прибыль, частота покупок);
  • Для характеристик товаров-кандидатов дать прогноз значений критериев;
  • Провести ранжирование среди товаров-кандидатов;
  • Принять решение о целесообразности ввода в ассортимент товаров и их количеств.
Далее будем исходить из того, что мы имеем возможность:
  • Получать информацию о ежедневных кассовых операциях (желательно в формате кассовых чеков) за длительный период (год и более) по всем магазинам и всему ассортименту с указанием информации, необходимой для расчета доходности продаж, а также данных о периодах нахождения товара в ассортименте;
  • Иметь полную информацию о характеристиках товаров, в том числе предложенных на рассмотрение «новых» товаров, среди которых предстоит сделать выбор.
Требуется разработать технологию, позволяющую оценить (дать прогноз) продаж товара и эффективность его использования для бизнеса компании.

Далее формализуем постановку задачи и дадим ряд определений.

Атрибуты.

Категория (подкатегория) товаров – это подмножество товаров ассортимента, которое описывается одинаковым набором свойств (атрибутов).



L - количество свойств (атрибутов), описывающих данную категорию,
N - размер категории,
М - количество категорий в ассортименте.
Атрибут - это f - свойство товаров данной категории, .

Домен атрибута - это список всех возможных значений, которые может принимать данный атрибут для данной категории товаров.



где - длина списка значений f атрибута данной категории (число номинаций атрибута).

Кортеж атрибутов товара - это список значений атрибутов товара ,



Таким образом, каждый товар (продажная форма товара) имеет единственный кортеж значений атрибутов.

Можно предположить, что одинаковый кортеж могут иметь несколько товаров, но на практике может иметь место ситуация, когда данный кортеж будет иметь один товар.

Емкость кортежа – это количество товаров категории, имеющих данный кортеж.



Следует отметить, что для многих кортежей емкость равна 1.

Множество кортежей, у которых нет товаров в категории, имеют «нулевую» емкость.



Надо заметить, что могут не существовать в природе товары для многих кортежей.

Насыщенность категории товарами есть отношение числа кортежей ненулевой емкости к общему числу возможных кортежей (предполагается, что все домены атрибутов имеют конечную длину).



Решение задачи выбора нового товара.

Рассмотрим простой пример. Пусть представлены два новых товара и из рассматриваемой категории для включения их в ассортимент. Однако мы имеем возможность включить в ассортимент только один.

Предлагается следующий алгоритм решения задачи.

По результатам продаж категории строится уравнение регрессии рассматриваемых критериев (выручка, валовая прибыль, частота продаж). Например, доходности.



Уравнение регрессии с номинальными переменными строится с использованием метода фиктивных (dummy) переменных.

В это уравнение подставляются значения атрибутов каждого из рассматриваемых новых товаров:



и



 Полученные значения можно рассматривать как прогноз продаж новых товаров (при предположении независимости продаж новых товаров с существующими товарами в ассортименте) в случае их введения в ассортимент.

Преимущество получает тот товар, для которого рассчитанная величина доходности выше.

Однако, дополнительно для принятия окончательного решения нужно оценить ряд условий:
  • Какую емкость в существующем ассортименте имеют кортежи предлагаемых товаров. Мы исходим из постулата, что надо увеличивать насыщенность товаров категории . Тогда:
  • Если емкость кортежей для обоих «новых» товаров нулевая или равная, то предпочтение отдается тому товару, у которого доходность выше.

  • К такому же выводу мы приходим, если кортеж атрибутов нового товара с наименьшей доходностью имеет большую емкость, т.е.
  • Если для более высокодоходного товара емкость кортежа его атрибутов больше, т.е.


то следует провести дополнительный анализ.

  • Какой?
    • Во-первых, определить насколько емкость кортежа атрибута более доходного товара больше? Намного?
    • Во-вторых, проанализировать возможный каннибализм «новых» товаров с существующими в ассортименте товарами рассматриваемой категории.
Предлагаемый подход является существенным шагом в решении тактической задачи ассортиментного планирования.

Несмотря на то, что этот подход имеет ограничения, связанные с тем, что его применение возможно только для категории товаров с одинаковым набором атрибутов, представленная технология существенно снижает субъективизм и риски в решении задач ассортиментного планирования менеджерами сетевых розничных торговых компаний.

Литература

1. Т. Дэвенпорт, Д. Харрис. Аналитика как конкурентное преимущество. Новая наука побеждать. – М.: Изд-во BestBusinessBooks, 2010.

2. Новиков В.Э., Сорсунова Л.А. «Анализ функционирования цепей поставок сетевых розничных компаний с использованием модифицированной Бостонской матрицы». Логистика и управление цепями поставок, №5 (34), 2009 г., стр. 12-20.

3. M. Fisher, A. Raman. The new science of retailing. – Boston, Massachusetts: Harvard Business Press, 2010.

Теги


Информация о компании France Informatique & Technologie (FIT)

Компания FIT более 25 лет работает на российском рынке и является одним из лидеров комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов. Компания FIT является разработчиком наиболее популярной на российском рынке системы автоматизированного управления сетевым розничным предприятием GESTORI Pro, аналитической системы DiAna: Digital Analytics Pro, кассовых систем «POS-FIT-K» Версия 5.01 и «POS-FIT-ФР».

Клиенты

Клиентами FIT являются более 1000 торговых компаний России и Беларуси, среди которых более 100 крупных сетей супер- и гипермаркетов, в том числе ЛИНИЯ, КИРОВСКИЙ, МАКСИДОМ, МАГНОЛИЯ, FIX PRICE, МОНЕТКА, АВОСЬКА, АЙКРАФТ, АБК, РИНГ и др.

Награды

Компания FIT – многократный обладатель премии «Золотые Весы» как лучший автоматизатор сетей супер- и гипермаркетов в сегментах food, DIY, drogerie и др. Национальная профессиональная премия «Золотые Весы» – высшая профессиональная награда РФ, присуждаемая за выдающиеся достижения в области оснащения предприятий торговли.

В 2010 году BI-система DiAna: Digital Analytics Pro стала лауреатом обзора PC Magazine/RE «Лучшие программы 2010». Редакция признала разработку компании FIT продуктом, вошедшим в число наиболее актуальных, интересных и качественных разработок 2010 года, оказавшим большое влияние на свой сегмент рынка, установив новые стандарты качества и функциональности.

Система GESTORI Pro (Back-Office)

GESTORI Pro – специализированный программный комплекс управления товародвижением в сетях супер- и гипермаркетов, включая подсистему управления логистикой склада класса WMS (Warehouse Management Systems), учитывающую и определяющую местоположение товаров на распределительных и дистрибьюторских центрах. Гибкость и богатство функционала системы GESTORI Pro, быстрота и легкость ее внедрения объясняют стабильный рост спроса на нее со стороны ритейлеров.

В рейтинге крупнейших розничных сетей России «INFOLine Retail Russia TOP-100 2015» система GESTORI Pro уверенно лидирует по числу пользователей: каждая четвертая российская сеть FMCG и DIY, входящая в число 70 ведущих компаний отрасли, использует эту разработку от компании FIT.

Отличительные особенности: надежность, масштабируемость, использование платформ разработки промышленного класса, эффективный удаленный доступ к базе данных с использованием низкоскоростных каналов. Логично дополняет GESTORI Pro аналитическая система DiAna: Digital Analytics Pro, относящаяся к классу BI (Business Intelligence).

Система DiAna: Digital Analytics Pro – аналитическая система класса BI

Специализированная на решении задач ритейла, программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа продаж и динамики складских запасов: помочь оптимизировать ассортимент и товарные запасы, правильно определить предпочтения типовых покупателей магазина, определить наиболее адекватные цены, которые позволят добиться максимальной прибыли от продаж данного товара. Причем система работает максимально быстро и наглядно. Такие возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления из-за ожидания. Так, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает всего несколько секунд.

Систему DiAna: Digital Analytics Pro делает уникальной на рынке использование адаптированных математических моделей для решения прикладных ритейловых задач бизнес-анализа. В их числе модифицированные для ассортиментного анализа и планирования методики Бостонской матрицы, Дибб-Симкина, эконометрические модели и др.

DiAna: Digital Analytics Pro – лауреат обзора «BEST SOFT 2010», одна из лучших программ года по мнению редакции журнала PC Magazine/RE.

DiAna: Digital Analytics Pro – одна из немногих систем, разработанная специально для анализа информации каждого отдельного чека, продаж на каждой отдельной кассе вплоть до анализа загруженности той или иной смены кассиров на ней. Такой подход дает возможность составить полноценный портрет покупателя, выработать позиционирование с учетом его потребностей, вплоть до учета времени года, времени суток и географического положения торговой точки и на основе этого сформировать продуманную ассортиментную и ценовую политики.

Немаловажная особенность системы – ее универсальность в стыковке. Новая версия DiAna: Digital Analytics Pro работает не только с системой GESTORI Pro от компании FIT, но и может быть интегрирована с любой другой розничной системой управления товародвижением, уже используемой в торговой сети.

Front-end оборудование и кассовые системы (Front-Office)

Являясь Уполномоченным Поставщиком решений корпорации NCR уровня PREMIER на российском рынке, компания FIT осуществляет продажи и внедрение полного спектра решений корпорации NCR для розничной торговли, куда входят:
  • системы кассового самообслуживания Self-Checkouts (FastLane SelfServ Checkout),
  • POS-терминалы (RealPOS),
  • сканеры, биоптические сканеры и сканер-весы (RealScan),
  • принтеры и иное периферийное оборудование (RealPOS Printers, RealPOS Peripherals),
  • онлайн ККТ,
  • фискальные регистраторы,
  • соответствующие программные комплексы (SelfServ Checkout Software, Advanced Checkout Software, «POS-FIT-K» версия 5.01, «POS-FIT-ФР»).
Компания FIT провела интеграцию кассовой системы «POS-FIT-ФР» c программными комплексами кассовых систем самообслуживания NCR FastLane SelfServ Checkout (SSCO) и Fujitsu U-Scan Genesis, первой на российском рынке внедрив технологию самообслуживания у российского клиента — в сети супермаркетов «Магнолия» и одной из первых среди партнеров NCR — в сети продуктовых супермаркетов SEVEN.
 
Оборудование и программное обеспечение компании NCR используют ведущие розничные сети: Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, Target, Home Depot, Tesco и другие участники списка TOP-100 мирового ритейла.

Среди российских клиентов NCR – крупнейшие розничные операторы: «Магнит», X5 Retail Group, «Ашан», «Глобус», «Максидом», SPAR, «Монетка», «Поляна» и другие.

Эффективная сервисная поддержка всего поставляемого оборудования осуществляется сетью центров технического обслуживания (ЦТО), которую FIT активно развивает по всей стране, являясь заявителем в реестр ККТ целого спектра моделей онлайн касс.

Наверх