Главная>Пресс-центр>Новости и события>Уроки кризиса девяносто восьмого: вспомнить или забыть?
Пресс-центр

Новости и события

Уроки кризиса девяносто восьмого: вспомнить или забыть?

11.11.2008


Открытое письмо Владимира Новикова

технического директора компании FIT – France Informatique & Technologie.

Текущий мировой финансовый кризис показал, что стратегия развития компании, ориентированная только на ее капитализацию, может привести, мягко говоря, к тяжелым последствиям.
Бурное развитие розничной торговли в России в последние пять лет объективно подталкивало российские сетевые розничные компании расти быстрее рынка. Массовый характер принял безудержный рост сетей для последующей продажи бизнеса через сделки слияний и поглощений.

Спекулятивный ажиотаж заставлял закрыть глаза на реалии жизни, а заманчивый мираж "капитализации" побуждал ретейлеров бросать в греющий сердце костер тщеславия все больше и больше кредитных денег.

Приехали! Вопрос: кто виноват? Как обычно: Александр Сергеевич, автор сказки про золотую рыбку.

В период до начала текущего финансового кризиса задачи операционной эффективности для большинства компаний уходили на второй план. Когда и зачем этим было заниматься? Тратить силы и средства, если при продаже компании можно было быстро заработать такие деньги, которые не получишь за многие годы, если не десятилетия, упорного труда по извлечению прибыли из операционной деятельности.

Грянул гром – пора перекреститься и забыть вчерашний день, как сладкий сон! Что делать? Как выжить?
Несмотря на то, что кризис 1998 года проходил в совершенно иных условиях и был локальным для России, тем не менее, его уроки могут нам сегодня очень пригодиться.

Анализируя прошлый кризисный опыт и проводя определенную аналогию, можно, как мне кажется, предположить, что:
  1. Когда этот кризис пройдет, безусловно, через некоторое время он даст импульс для дальнейшего роста розничной торговли в России.
  2. Пройдет он, по мнению аналитиков, нескоро, и первые ростки оздоровления появятся не ранее 2010 года.
  3. Самое тяжелое время наступит, по всей видимости, в первой половине следующего года – это период адаптации и вынужденных структурных изменений в компаниях, а также объективного ухудшения макроэкономики.
  4. В ближайшее время надо принять ряд важных, порой непопулярных решений. Надо поскорее расстаться с русским "авось пронесет".
  5. Нужно засучить рукава и взяться за работу: резко повысить операционную эффективность бизнеса. Пожалуй, это единственное, что может помочь в нынешних условиях. Причем, результат будет зависеть исключительно от собственных усилий, что сейчас немаловажно.

Парадокс: меньше персонала – больше эффективности?

Все уже знают первую заповедь кризисного периода – снижать издержки. В современной российской торговле одна из главных затратных статей – персонал. Первая мысль в условиях панических настроений у всех на устах: "Сокращать!", – и бездумный процесс пошел.

Но ведь люди – это золотой фонд компании, который формировался годами. Надо отчетливо понимать, что сокращение не самоцель, а средство снижения издержек. Как грамотно сократить, а лучше перераспределить персонал на объектах компании (ведь еще вчера он был в таком дефиците),  и при этом повысить операционную эффективность – вот в чем вопрос?

Наш опыт прошедшего десятилетия показал, что во все времена, и особенно в кризисный период, одним из главных путей сокращения издержек и повышения операционной эффективности является организация работы розничной сети с жестко централизованной структурой управления.

Такой подход дает следующие преимущества:
  1. Лучшие (а порой и самые опытные!) менеджеры могут централизованно управлять основными процессами на всех объектах сети. Такая концентрация менеджеров предоставляет возможность оптимизировать (сократить) их количество, обеспечивает их быстрый контакт друг с другом и с высшим руководством, позволяет оперативно принимать как тактические, так и стратегические решения.
  2. Управление запасами может проводиться централизованно. Всего один менеджер может управлять запасами на нескольких объектах сети, имея оперативный доступ к остаткам на доверенных ему объектах, и может даже перераспределять запасы между "своими" магазинами, если это нужно и эффективно.
  3. Управление закупками также может проводиться централизованно. Это позволит не только повысить эффективность закупочной деятельности ввиду ее более высокой оперативности, но и обеспечить наиболее выгодные условия поставки товаров для всей сети в целом за счет наилучшей консолидации всех текущих потребностей в товарах.
  4. И ценообразованием также можно управлять из единого центра. Но от этого ценовая политика не теряет своей гибкости: можно устанавливать разные цены на один и тот же товар для разных магазинов, в зависимости от их местоположения и показателей продаж.
  5. Централизация повышает отдачу от рекламных акций в рамках всей сети. Можно оперативно получать результаты, быстрее вносить изменения, регулировать сроки начала и окончания акций.
  6. Персонал магазинов можно освободить от множества функций управления, таких как пополнение запасов, решение вопросов ценообразования и т.п. Поэтому количество работников магазинов можно сократить до минимума (читай: снизить расходы). Да и квалификация их может быть не так высока (читай: снизить расходы еще больше).
  7. Для получения наибольшего эффекта от применения централизованного принципа управления важно совместить централизацию управления с использованием централизованной архитектуры информационной системы. Тогда все пользователи смогут работать в реальном режиме времени. Централизованная архитектура информационной системы обеспечивает единство, детальность, оперативность, непротиворечивость и полноту информации обо всех процессах на всех объектах сети. Это позволяет проводить актуальные аналитические оценки: как по каждому объекту, так и по всему предприятию в целом.
При этом экономия на ИТ-оборудовании и обслуживающем персонале (по сравнению с любой другой архитектурой), без преувеличения, просто огромна, при условии, конечно, что информационная система, которую вы используете, легко масштабируема и не требует слишком больших вычислительных ресурсов. И чем крупнее сеть, тем очевиднее эффект масштаба: если разделить статью ИТ-затрат на количество магазинов, то каждый новый магазин станет обходиться все дешевле и дешевле.

Эти выводы были сделаны по горячим следам завершения кризисного периода 1998 года, из полученного нами опыта автоматизации сетей "Копейка", "Авоська", "Марка" и других, стартовавших тогда.

Накопленная с тех пор статистика подтвердила правоту таких подходов, несмотря на то, что сетевые розничные компании претерпели существенные изменения: они стали значительно крупнее, мультиформатность стала их отличительной чертой, большинство компаний вышли за пределы своих регионов, некоторые из них стали явлением национального масштаба.
Эти обстоятельства увеличили сложность задачи управления логистическими бизнес процессами и, сделали еще актуальнее приведенные выше советы из-за эффекта масштаба. 
Можно сделать вывод: за это время был накоплен бесценный опыт, который, может позволить нам сейчас минимизировать последствия финансового кризиса.
Главная задача сегодня: действовать быстро и не допускать тех ошибок, которые можно было позволить еще вчера.

Важные "не": в период кризиса и не только

  1. В организации управления сетевой торговой деятельностью, я глубоко убежден, следует руководствоваться следующими базовыми правилами:
    • Не допускать "расползание" бизнеса по магазинам и неоправданный рост численности персонала! Не делегировать избыточные функции менеджерам магазинов. В частности:
    • Недопустима передача на объекты функции формирования ассортиментной политики.
    • Не следует делегировать функцию ценообразования в магазины.
    • Должны быть исключительными аргументы для выполнения закупочных функций на объекте.
    • Необходимо четко отличать задачи определения потребности в пополнении запасов (для чего могут привлекаться менеджеры магазинов) от функций взаимодействия с поставщиком, которая всегда должна оставаться за центром.
  2. Необходимо избежать децентрализации ИТ-инфраструктуры. Иначе неизбежно и существенно возрастет стоимость ее владения (ТСО). Но это не единственное следствие. Логистикой можно будет управлять только по дискретной модели, когда менеджеры получают обновление информации о происходящих процессах на объектах сети не сразу, а время от времени, с интервалами. Качество такого управления существенно снижается. В условиях быстрого реагирования (кризис) – качество управления в этом случае снижается угрожающе.
  3. Важно не допустить недооценку аналитической работы и оптимизации (на ее основе) в управлении всеми бизнес-процессами, и, в особенности, логистическими.
  4. О последнем пункте – подробнее.

Аналитика – оптимизация – прибыль: меньше затрат, больше продаж

Опыт прошлого кризиса показывает, что:
  1. Востребованный клиентами ассортимент и размер корзины будет сужаться, ввиду резкого снижения покупательной способности населения.
  2. Доля продуктов питания в условиях уменьшения потребительского спроса существенно возрастет.
  3. Цена товаров станет главным фактором в формировании лояльности покупателя.
  4. Ориентация покупателя в сторону экономичного формата станет явной при выборе магазина для посещения.

Исходя из этого, как действовать сегодня? Нет, вопрос поставлен неправильно: как действовать прямо сейчас?
  1. Необходимо провести тотальную централизацию организационной структуры управления логистическими процессами.
  2. Изменить штатное расписание и функциональные обязанности в свете перераспределения функций управления.
  3. Пересмотреть, насколько это возможно, позиционирование компании с учетом ожидаемого тренда в потребительском спросе.
  4. Более четко провести форматирование сети и, как результат, сформировать более компактный ассортиментный портфель каждого формата.
  5. Создать рабочие группы менеджеров по категориям товаров, делегировав им функции централизованного управления ассортиментной политикой, закупочной деятельностью, ценообразованием во всей сети в целом или в отдельных ее территориальных образованиях (кустах). Выделить им соответствующие ресурсы.
  6. Ввести для этих групп существенную мотивацию за результаты продаж и одновременно полную ответственность, в том числе материальную, за использование финансовых ресурсов и чрезмерные логистические издержки (затоваривание и/или отсутствие товарных запасов и т. д.) по управляемой категории.
  7. Ввести в практику регулярный анализ качества управления категориями, особенно в разрезе результатов продаж, с целью принятия оперативных решений, корректирующих возможные ошибки в условиях динамичных изменений на рынке потребления.
  8. Особое внимание обратить на вопросы экономической безопасности, в частности, борьбе с хищениями, в первую очередь – со стороны персонала.
  9. При наличии процессов производства полуфабрикатов и/или готовой продукции, усилить контроль над соблюдением технологических требований и учета в производстве.
  10. Провести мероприятия, ускоряющие процессы приемки товаров на объектах компании, одновременно повысив ответственность персонала магазина за отсутствие товара на полке при его наличии в магазине (подсобке, складе).
  11. Выделить список товаров, подверженных пересортице и воровству, и ввести в практику на регулярной основе (быть может, ежедневной) проведение частичной инвентаризации.
  12. Принять все меры для повышения исполнительской дисциплины: для этого сейчас есть все условия.

От целей – к задачам и инструментам

Для работы в этих новых условиях возникает острая потребность в соответствующих инструментах для выполнения менеджерами столь непростых задач: информационных системах, обладающих необходимым функционалом и возможностями. Главное: их способность в реальном режиме времени снабжать менеджеров всей необходимой информацией о работе магазинов, проводить всесторонний анализ розничных продаж, в считанные секунды отвечать на все их запросы.

При этом аналитические инструменты информационных систем должны помогать осуществлять анализ как по компании в целом, так и по каждому конкретному магазину и должны быть сосредоточены на решении, по крайней мере, следующих базовых задач:
  1. Отслеживать динамику продаж (выручки и маржинальной прибыли): как по выделенным категориям товаров, так и по каждому конкретному товару.
  2. Постоянно выявлять списки товаров, имеющих устойчивый тренд к снижению продаж.
  3. Искать причины падения продаж конкретного товара в конкретном магазине, анализируя его почасовые продажи и сопоставляя их с имеющимися на этот момент запасами с целью обнаружения отсутствия товаров на полках и/или на остатках.
  4. Проводить анализ торговой деятельности на основе информации, получаемой из кассовых чеков, но не столько из всей их массы, сколько из  той совокупности покупок, которая приносит основную прибыль. Такая фокусировка позволит выявить потребности типовых покупателей для более полного удовлетворения их спроса, оптимизации ассортимента по этому критерию.
  5. Используя различные виды матричного анализа (ABC-XYZ, Бостонская матрица и Дибба-Симкина), вносить изменения в ассортимент как в рамках определенных категорий, так и всего ассортиментного портфеля с целью получения максимальной прибыли при минимальных логистических издержках.
  6. Осуществлять поиск оптимальных цен на товары для достижения наибольшего размера прибыли от их продаж.
  7. На наш взгляд, чтобы принимать верные управленческие решения, нужно опираться на анализ запасов и продаж: постоянный, непрерывный и глубокий. Достаточно уже героизма топ-менеджеров в условиях народного творчества масс!

У вас таких инструментов еще нет? Или они не совсем такие, как нужно? Или совсем не такие?

Тогда вначале спокойно оцените работу ваших ИТ-специалистов: ставились ли перед ними именно такие задачи, нацеленные на повышение эффективности работы сети? Кто делал выбор: управляющие, исходя из задач бизнеса, или "айтишники", которые могли руководствоваться иными мотивами?

Далее надо определиться с тем, что сделать, чтобы такой инструмент приобрести. Своевременно ли это? Решать вам. Но именно решать, а не откладывать. Посчитайте: это будут затраты или инвестиции? Как скоро они окупятся и начнут приносить прибыль из-за оптимизации бизнеса? И смогут ли именно они стать самыми эффективными вложениями сейчас, в период кризиса и острого дефицита средств?

Практика наших клиентов позволяет положительно ответить на последний, главный вопрос. Среди них – каждая четвертая продуктовая сеть из TOP-50 отечественного ретейла. Просто, в период прошлого кризиса многие из них смогли поставить перед собой вот эти вопросы и сразу выбрать правильные инструменты, которые помогли им тогда, помогают и сейчас.

Правильными ИТ-инструментами можно начать пользоваться во всей компании уже через месяц после покупки. Для этого, внедряемые вами информационные системы должны быть специализированы на решении задач сетевой розничной торговли, а не теми, которые разрабатывались для управления производством самолетов или автомобилей. Они должны быть простыми в использовании, отражать потребности и особенности построенного вами бизнеса.

Тема капитализации сейчас не так актуальна. Поэтому при выборе ИТ-инструментов можно, наконец, обратить внимание на содержание, а не на форму и бренды, известные оценщикам бизнеса и финансистам.

Думаю, потенциал российских ретейлеров высок, и вместе нам по силам пройти сложный период.

Желаю всем остаться в бизнесе завтра и стать еще сильнее!

Теги


Информация о компании France Informatique & Technologie (FIT)

Компания FIT более 25 лет работает на российском рынке и является одним из лидеров комплексной автоматизации сетей супер- и гипермаркетов. Компания FIT является разработчиком наиболее популярной на российском рынке системы автоматизированного управления сетевым розничным предприятием GESTORI Pro, аналитической системы DiAna: Digital Analytics Pro, кассовых систем «POS-FIT-K» Версия 5.01 и «POS-FIT-ФР».

Клиенты

Клиентами FIT являются более 1000 торговых компаний России и Беларуси, среди которых более 100 крупных сетей супер- и гипермаркетов, в том числе ЛИНИЯ, КИРОВСКИЙ, МАКСИДОМ, МАГНОЛИЯ, FIX PRICE, МОНЕТКА, АВОСЬКА, АЙКРАФТ, АБК, РИНГ и др.

Награды

Компания FIT – многократный обладатель премии «Золотые Весы» как лучший автоматизатор сетей супер- и гипермаркетов в сегментах food, DIY, drogerie и др. Национальная профессиональная премия «Золотые Весы» – высшая профессиональная награда РФ, присуждаемая за выдающиеся достижения в области оснащения предприятий торговли.

В 2010 году BI-система DiAna: Digital Analytics Pro стала лауреатом обзора PC Magazine/RE «Лучшие программы 2010». Редакция признала разработку компании FIT продуктом, вошедшим в число наиболее актуальных, интересных и качественных разработок 2010 года, оказавшим большое влияние на свой сегмент рынка, установив новые стандарты качества и функциональности.

Система GESTORI Pro (Back-Office)

GESTORI Pro – специализированный программный комплекс управления товародвижением в сетях супер- и гипермаркетов, включая подсистему управления логистикой склада класса WMS (Warehouse Management Systems), учитывающую и определяющую местоположение товаров на распределительных и дистрибьюторских центрах. Гибкость и богатство функционала системы GESTORI Pro, быстрота и легкость ее внедрения объясняют стабильный рост спроса на нее со стороны ритейлеров.

В рейтинге крупнейших розничных сетей России «INFOLine Retail Russia TOP-100 2015» система GESTORI Pro уверенно лидирует по числу пользователей: каждая четвертая российская сеть FMCG и DIY, входящая в число 70 ведущих компаний отрасли, использует эту разработку от компании FIT.

Отличительные особенности: надежность, масштабируемость, использование платформ разработки промышленного класса, эффективный удаленный доступ к базе данных с использованием низкоскоростных каналов. Логично дополняет GESTORI Pro аналитическая система DiAna: Digital Analytics Pro, относящаяся к классу BI (Business Intelligence).

Система DiAna: Digital Analytics Pro – аналитическая система класса BI

Специализированная на решении задач ритейла, программа помогает принимать обоснованные управленческие решения на основе анализа продаж и динамики складских запасов: помочь оптимизировать ассортимент и товарные запасы, правильно определить предпочтения типовых покупателей магазина, определить наиболее адекватные цены, которые позволят добиться максимальной прибыли от продаж данного товара. Причем система работает максимально быстро и наглядно. Такие возможности особенно востребованы при обработке больших массивов данных, когда очень важно не упустить логическую нить размышления из-за ожидания. Так, формирование графика динамики продаж или складских запасов крупного торгового предприятия за год занимает всего несколько секунд.

Систему DiAna: Digital Analytics Pro делает уникальной на рынке использование адаптированных математических моделей для решения прикладных ритейловых задач бизнес-анализа. В их числе модифицированные для ассортиментного анализа и планирования методики Бостонской матрицы, Дибб-Симкина, эконометрические модели и др.

DiAna: Digital Analytics Pro – лауреат обзора «BEST SOFT 2010», одна из лучших программ года по мнению редакции журнала PC Magazine/RE.

DiAna: Digital Analytics Pro – одна из немногих систем, разработанная специально для анализа информации каждого отдельного чека, продаж на каждой отдельной кассе вплоть до анализа загруженности той или иной смены кассиров на ней. Такой подход дает возможность составить полноценный портрет покупателя, выработать позиционирование с учетом его потребностей, вплоть до учета времени года, времени суток и географического положения торговой точки и на основе этого сформировать продуманную ассортиментную и ценовую политики.

Немаловажная особенность системы – ее универсальность в стыковке. Новая версия DiAna: Digital Analytics Pro работает не только с системой GESTORI Pro от компании FIT, но и может быть интегрирована с любой другой розничной системой управления товародвижением, уже используемой в торговой сети.

Front-end оборудование и кассовые системы (Front-Office)

Являясь Уполномоченным Поставщиком решений корпорации NCR уровня PREMIER на российском рынке, компания FIT осуществляет продажи и внедрение полного спектра решений корпорации NCR для розничной торговли, куда входят:
  • системы кассового самообслуживания Self-Checkouts (FastLane SelfServ Checkout),
  • POS-терминалы (RealPOS),
  • сканеры, биоптические сканеры и сканер-весы (RealScan),
  • принтеры и иное периферийное оборудование (RealPOS Printers, RealPOS Peripherals),
  • онлайн ККТ,
  • фискальные регистраторы,
  • соответствующие программные комплексы (SelfServ Checkout Software, Advanced Checkout Software, «POS-FIT-K» версия 5.01, «POS-FIT-ФР»).
Компания FIT провела интеграцию кассовой системы «POS-FIT-ФР» c программными комплексами кассовых систем самообслуживания NCR FastLane SelfServ Checkout (SSCO) и Fujitsu U-Scan Genesis, первой на российском рынке внедрив технологию самообслуживания у российского клиента — в сети супермаркетов «Магнолия» и одной из первых среди партнеров NCR — в сети продуктовых супермаркетов SEVEN.
 
Оборудование и программное обеспечение компании NCR используют ведущие розничные сети: Wal-Mart, Carrefour, Metro, Ahold, Target, Home Depot, Tesco и другие участники списка TOP-100 мирового ритейла.

Среди российских клиентов NCR – крупнейшие розничные операторы: «Магнит», X5 Retail Group, «Ашан», «Глобус», «Максидом», SPAR, «Монетка», «Поляна» и другие.

Эффективная сервисная поддержка всего поставляемого оборудования осуществляется сетью центров технического обслуживания (ЦТО), которую FIT активно развивает по всей стране, являясь заявителем в реестр ККТ целого спектра моделей онлайн касс.

Наверх